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工程勘察設計企業并購重組大潮洶涌,行業洗牌即將來臨

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當前,各種并購重組事件、收購新聞不斷沖擊我們的神經,對于既傳統又前沿的工程勘察設計行業從業者而言,亟待搞清楚目前正在發生什么,未來即將發生什么。

分析判斷當前工程勘察設計行業發展,不能割裂和局部看待,我們需要在整個經濟的大框架下分析。事實上,自2013年以來,中國市場并購重組的活躍度持續上升,核心反映的是產業結構的調整、增長模式的改變、互聯網洗牌傳統產業等一系列挑戰,天時(經濟轉型)、地利(技術進步)、人和(政策放松),加上產業并購基金等新中介的出現,中國正在經歷一次歷史性的并購浪潮。工程勘察設計行業作為經濟浪潮中細分領域的一個代表,未能獨善其身,眾多企業家驚呼“重組大潮已經襲來,洗牌即將來臨”。在此背景下,本文針對當前形勢下如何理性看待工程設計企業的并購重組進行探討。

總結筆者在勘察設計行業多年的咨詢經驗,要打造一個優秀的工程設計咨詢企業,需要全面考慮企業的產品競爭力、項目管控能力、風險控制能力等各項能力,同時也需要掌握市場環境的變化、業主需求的變化、企業的品牌形象是否得到業主的認可等動態因素。當然,作為智力型企業的業內單位必須同時要思考人才成長、企業內部組織模式等問題。這些思考企業成長的維度基本上還是圍繞企業的市場、產品、生產供給這幾個方面來展開的。事實上,企業的成長還有一種路徑——并購重組,通過資本運作手段,迅速擴大企業的規模,實現戰略落地。并購重組也成為了天強公司的主營業務,天強公司已經促成了數十起并購重組項目,成為推動行業資源優化配置的社會力量。

要看清當前紛繁復雜的重組現象,本質上要從產業重組、行業重組、國企改革三個方面進行分析。

產業集中是大勢所趨

在產業集中的趨勢面前,企業個體力量微不足道。在重組過程中,必須超越傳統的思維理念,從產業的角度思考問題。與工程勘察設計行業相關的產業很多,如鋼鐵、交通、能源、環保、建筑、化工等,每一個產業都會經歷周期性的調整,而在調整過程中都會引發產業鏈相關領域的重組。

以環保產業為例,環保產業的重組浪潮已經沖擊到了工程勘察設計領域。目前,中國有5.3萬多家環保公司,但是沒有一家千億級的環保企業。按照國家發改委的設想,到2020年,中國的環保業產值將超過2.8萬億元,50家環保企業產值超過百億元。國內諸多環保公司都紛紛將目光投向了具備一定技術研發能力的工程設計企業。例如,2014年北控水務收購南京市政設計院;次年北控水務收購淮安水利設計院,中金環境收購洛陽水利設計院等。此類環保公司收購市政設計與水利設計企業的序幕已經被拉開,而且,未來環保企業將會攜帶資本以迅雷不及掩耳之勢對這兩個領域的設計企業展開并購重組。

另外,全域旅游的興起也推動產業重組的大潮。以“投資+建設+運營”三輪驅動為主的模式,成為很多涉足全域旅游企業的業務形式。隨著中國旅游業的發展,旅游將從單一景點向全社會、多領域、綜合性的方向邁進。從旅游的前端概念策劃、旅游規劃、多規合一入手,是爭取到好項目的最佳方式。在這一點上,規劃設計企業具有非常顯著的優勢,尤其是專注于旅游規劃的專業類企業成為產業重組的熱點。住宅產業化和綠色節能建筑對建筑技術的需求,其實本質上也是產業整合的升級和推動。部分工程設計企業已經不滿足于提供單一的咨詢服務而是向產業平臺模式進行延伸,從投資、建設、運營的維度進行資源配置。例如,深圳建科院的戰略就是立足于以綠色為核心特色的城市和建筑全過程解決方案提供商的定位,創新發展綠色綜合運營(DOT)模式,實現從設計咨詢企業向綜合運營的轉變。通過兼并購的方式能夠最快達成產業整合。

環保產業、旅游產業僅是整個產業整合下的一個縮影,但是在趨勢性的產業重組背景下,作為輕資產的工程設計企業幾乎毫無抵抗力。而實際上也無需抵抗,在顯著的市場帶動力下,被并入產業集團的設計企業都展現出良好的發展態勢。技術研發、人才成長、業務規模都得到了顯著的提升。

行業橫向整合也是大勢所趨

長期以來,工程勘察設計企業作為獨立第三方為政府、企業提供獨立建議和專業技術服務。在產業重組的推動力下,部分設計企業的定位和服務對象發生了改變。雖然大多數企業依然將作為更加獨立的第三方提供技術服務,但是隨著市場格局的進一步變化,行業內的橫向整合已經出現了不可逆轉的大潮。

由于在計劃經濟背景下所形成的條塊劃分,工程設計企業被按照不同行業、不同省市、甚至不同主管單位劃分為不相關聯的企業。在市場逐漸統一的背景下,被行政性劃分的資源開始進行市場性的資源優化配置,包括技術資源、市場資源、人力資源等。目前,不以EPC總承包為主營業務的設計咨詢企業,營業收入均不超過百億元,獨立設計類上市公司或民營公司也幾乎沒有收入超過50億元的。相較于美國,我國工程勘察設計行業的集中度還有非常大的差距。

以蘇交科為代表的工程設計上市企業不遺余力地進行橫向擴張,通過兼并購的方式,其業務范圍、市場區域、服務深度都得到了超乎想象的迅速擴張。蘇交科也從改制初期幾千萬元的營業收入規模,發展為目前市值超百億元的設計咨詢集團。“這種收購什么時候才是一個盡頭呢?”對于這個問題,筆者的回答是:限制條件是市場容量以及管理能力。

隨著獨立的設計咨詢上市公司進一步增加,未來行業內的重組將呈現加速度上升勢頭,重組或不重組將是一個不可回避的問題。

混合所有制改革勢不可擋

如果說產業重組和行業重組是經濟發展的因素,混合所有制改革主要由政策因素推動,在政府的主導推動下,資產相對較少、收益相對較高的工程設計企業被頻頻作為混合所有制的改革試點。社會資本也是趨之若鶩,畢竟這些試點企業都擁有代表行業先進水平的技術人才、資源渠道。如震動業內外的中鐵工程設計咨詢集團有限公司混改,其引入新華聯、比亞迪,合計持有中鐵工程咨詢集團10%的股權,員工持股20%;江西省國資委下屬江西省招投標集團混改更是得到了國家發改委、國資委的高度認可,通過市場運作引入上市公司華建集團、民營企業大象集團。

在經濟因素影響基礎上,政策性的推動進一步加劇了工程設計咨詢行業的重組步伐。

新常態下的經濟增長已是一種結構變遷和系統再造運動,而不再是結構穩定和規則明確的經濟運動。在這樣的背景下,業內企業需要更快、更理性地抓住這段發展時機,用生態觀、創新觀、系統觀視角來審視企業發展,而不是局限于單一維度追求穩定發展狀態。也許,嫁接了產業資源的南京市政設計院、淮安水利設計院將實現彎道超車,引入了新股東的中鐵咨詢會迎來新的發展活力和生機。

面對重組大勢,企業是無法回避的。要知道當大象想跳舞的時候,螞蟻就必須離開舞臺。在政治、經濟、產業等多方面因素的共同推動下,工程勘察設計行業迎來了一次大變革。動態調整、不確定、非常規將是調整期的常態。

對于大多數企業而言,無論是收購還是被收購都缺乏相應經驗,重組浪潮襲來后都無所準備,對于如何選擇并把握機會,如何有效推進重組,都比想象的復雜。確定正確的戰略路徑在重組大潮中無比關鍵,因為這是前所未有的方向性選擇。其次才是策略層面的因素,如何準確估算企業價值,如何設計合理的交易條款,如何確保雙方股東以及員工的利益,最終實現協同價值的最大化。在操作策略層面,決策效率顯得無比重要,既然是浪潮襲來,必然是資本在風起云涌地推波助瀾,機會稍縱即逝。最終變局中的優勝者必然是在并購重組中先于他人覺醒,快于他人決策,優于他人整合。

縱觀美國的企業成長歷史,絕大多數大型企業都是通過并購重組的手段發展起來的,如大家熟知的工程設計咨詢企業巨頭AECOM,其成長史就是一部并購重組史。并購重組已經成為了企業的生存方式和發展的必由之路。

中國工程勘察設計企業對資本市場正在經歷著從陌生到熟悉的過程,這個階段的學習成長速度成為了工程設計企業的核心能力,甚至成為企業是否能夠成功的關鍵要素。在實際工作中,我們欣喜地看到,行業內的企業不只是被動地等待產業整合,而是開始積極主動與資本接觸,商討被并購與重組的可能性。重組浪潮來襲并不可怕,可怕的是對新事物的排斥,對未知的抗拒。