首頁 > 行業研究和經營管理行業研究和經營管理

PPP背景下,工程勘察設計企業如何實現業務模式轉型?

作者: 

隨著國家固定資產投資增速不斷放緩,傳統工程勘察設計業務增長乏力。2016年,全國固定資產投資實際增長率僅為8.8%,增速進一步下滑,這對過去主要依賴國家固定資產投資帶動發展的工程勘察設計行業帶來了嚴峻的挑戰,工程勘察設計企業急需尋找新的可持續發展路徑,突破瓶頸,保持市場競爭優勢。

政府和社會資本合作(PPP)模式為工程勘察設計企業提供了新的發展機遇。黨的十八大以來,國家出臺了一系列鼓勵和推廣PPP模式的政策文件,PPP模式在基礎設施和公共服務領域得到迅速發展。201710月,財政部公布的《全國PPP綜合信息平臺項目庫第7期季報》顯示:截至20176月末,錄入全國政府和社會資本合作綜合信息平臺及項目庫的PPP項目共計13554個,累計投資額16.3萬億元,其中國家級示范項目700個,累計投資額1.7萬億元。作為一種新型業務模式,PPP為工程勘察設計企業向產業鏈前后端延伸提供了良好契機——工程勘察設計企業可作為社會資本方,參與投資公共服務和基礎設施領域,通過投資帶動工程設計和EPC業務的發展。

在此背景下,業內企業也紛紛開始研究這一市場機遇,尋求轉型發展的契機,一部分企業已開始探索從傳統工程設計業務向PPP業務模式轉型,在實踐中邁出了重要一步。然而,關于工程勘察設計企業在PPP背景下轉型的理論研究卻比較缺乏。經梳理,現有相關研究呈現出以下兩方面特征:第一,對工程勘察設計企業轉型方向和PPP模式的相關問題探討較多,而對工程勘察設計企業在PPP背景下應如何轉型的研究較少;第二,關于工程勘察設計企業在PPP背景下的轉型研究多為分析個別企業的經驗,特殊性較強,不具備普遍參考意義。

本文通過梳理全國政府和社會資本合作綜合信息平臺項目庫中進入執行階段的項目(其中,國家級PPP示范項目499個、省級示范項目258個,合計示范項目757個),篩選出30個有工程勘察設計企業參與的PPP示范項目。在此基礎上,以31家企業作為社會資本方參與其中的工程勘察設計企業為研究對象,通過描述統計、文獻研究和定性分析等研究方法,歸納總結業內企業在PPP背景下的業務模式轉型現狀,分析未來轉型方向,并提出成功轉型的建議,以期為業內企業提供參考。

一、勘察設計企業的轉型路徑選擇

1、轉型路徑基本分布特征

根據工程勘察設計企業在PPP項目中承擔的角色(是否參與投資)和任務(設計、EPC)對樣本企業的轉型路徑進行劃分,分析發現樣本企業的轉型路徑主要包括參與不參投+工程設計、微比例跟投PPP+工程設計牽頭投資PPP+EPC”3種類型,主要特點如下:

路徑一:參與不參投+工程設計?辈煸O計企業作為聯合體成員與其他具有一定項目建設管理、投資運營能力的企業集團組成聯合體,共同參與項目投標,項目中標后,不參與項目投資,僅負責項目的勘察設計任務。在本文篩選的30PPP項目中,工程勘察設計企業以參與不參投+工程設計方式參與的項目多達14個,占比47%;選擇此路徑的勘察設計企業數量達到17家,占樣本企業總數的55%。

路徑二:微比例跟投PPP+工程設計。工程勘察設計企業或依托集團資源背景,或與大型國有建設集團合作,作為聯合體成員投入較少資金(自有資金投資比例不超過10%),獲取項目設計任務,在獲得投資收益的同時取得設計收入。在本文篩選的30PPP項目中,工程勘察設計企業以微比例跟投PPP+工程設計的方式參與的項目數量達10個,占比33%;選擇此路徑的勘察設計企業數量達到12家,占樣本企業總數的39%。

路徑三:牽頭投資PPP+EPC”?辈煸O計企業作為項目牽頭單位,或單獨主導項目投融資,或在掌握控制權的前提下與其他社會資本方組成聯合體投資PPP項目,同時獲取項目的設計和EPC業務,在獲得投資收益的同時,收獲設計收入和EPC業務收入。在本文篩選的30PPP項目中,工程勘察設計企業選擇牽頭投資PPP+EPC”方式參與的項目有6個,占比20%;選擇此路徑的勘察設計企業僅4家,占樣本企業總數的13%。

(說明:在31家樣本企業中,有兩家單位同時選擇了路徑一和路徑二。)

2、樣本企業的能力特征與轉型路徑選擇

根據能力特質、資源優勢的差異,本文選取的31家樣本企業可分為以下3類:

第一,小型專業設計院。這類設計企業規模較小,一般不到500人;業務領域多集中于某一個或某幾個區域,專業性強;市場范圍也比較集中,區域特色明顯,以廣東環境院和東方利禾景觀公司為代表。

第二,傳統大型綜合設計院。這類設計企業規模大,一般在1000人以上;成立時間早、專業實力強,多數擁有工程設計綜合甲級資質和全國工程勘察設計大師;具有明顯的地緣優勢,與當地政府部門建立了長期、穩固的合作關系,贏得了市場口碑。此外,該類企業多數加入了大型國有建設集團,依靠集團實力開展設計業務。在承接項目時與集團公司組成聯合體,利用集團公司強大的投資及總承包管理能力,在集團公司牽頭投資的項目中獲取設計業務。以中國市政西北院和上海市政院為主要代表。

第三,融資優勢明顯的大型設計企業。除了規模大、技術能力強以外,融資能力和EPC總承包管理能力強是該類企業的突出優勢,以蘇交科和北京城建這兩家上市設計院為代表。

二、勘察設計企業轉型路徑選擇建議

從市場需求看,通過分析樣本企業所參與PPP項目的招標公告發現,市場要求社會資本方(含聯合體)需具備綜合設計、投融資、EPC管理和運營管理等主要能力。此外,《中華人民共和國招標投標法實施條例》(以下簡稱《實施條例》)第九條第三款規定:已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依法能夠自行建設、生產或者提供的可以不進行招標。根據《實施條例》,PPP項目在通過公開招標確定了具有相應設計、施工資質的投資人(含聯合體)后,可以對PPP項目的設計、采購和施工不再進行招標,直接由投資人實施。出于節約交易成本的考慮,政府在采購PPP項目社會投資方時,一般要求被采購方(含聯合體)同時具備投融資能力和相應設計建設能力。因此,PPP項目最終的中標社會資本方往往是兼具強大投融資實力和EPC總承包管理能力的企業集團(或聯合體)。

在不同的業務模式下,PPP市場對勘察設計企業的能力需求則不同。通過路徑一和路徑二參與的PPP項目中,勘察設計企業作為聯合體成員,投資比例小甚至不參與投資,僅承擔項目設計任務。與傳統工程設計不同,除了需具備較強的綜合設計能力外,對其投融資、建設、運營等其他方面的能力要求并不高;通過路徑三參與的PPP項目,勘察設計企業作為項目牽頭單位,在主導項目投資的同時承擔項目的設計、建造、運營和移交等工作,除了需具備較強的投融資能力和綜合設計能力外,還需具備較強的EPC項目管理能力和資源整合能力。

立足于供需匹配原則,工程勘察設計企業在選擇轉型路徑時,要充分認識自身的能力和資源優勢,結合市場需求,選擇最適合自身發展的路徑;谇拔姆治,設計能力強、具有集團背景資源,但缺乏投融資實力、EPC管理能力在集團內部相對較弱的工程勘察設計企業,適合選擇路徑一或路徑二,依托集團資源優勢,作為聯合體參與方,通過微比例投資或者不參與投資方式,直接獲取PPP項目的工程勘察設計業務,保持穩定的業務來源;對于技術實力、投融資能力、EPC管理能力等均較強的大型工程勘察設計企業而言,路徑三則是最佳選擇,通過主導PPP項目投資,充分整合內外部資源,內化工程設計和EPC業務,在獲得投資收益的同時,獲取工程設計收入和EPC利潤,實現價值增值和可持續發展。

三、轉型建議

基于前文分析我們發現:目前,在PPP背景下實現業務模式成功轉型的企業較少(樣本量只有31個);此外,通過PPP主動實現轉型的較少,大部分都處于比較被動的狀態,(87%的樣本企業選擇了路徑一和路徑二,僅有13%的企業選擇了路徑三)。我們認為,造成這種現象的原因主要有兩個方面:一是業內企業并沒有完全樹立轉型觀念,大多數還處于觀望狀態;二是業內企業實現PPP轉型的能力不夠,還不完全具備主動轉型的條件。那么,在PPP背景下成功實現轉型需要注意哪些問題,提升哪些能力?本文提出以下5方面建議。

1、轉變發展觀念,搶抓市場機遇,主動求變

要實現從傳統工程設計業務向PPP業務模式轉型發展,對專業人才儲備不足、管理能力不強的工程勘察設計企業而言,將面臨諸多挑戰。然而,工程勘察設計行業發展瓶頸凸顯、市場競爭日益激烈,整體形勢不容樂觀,若繼續局限于傳統的工程設計業務,設計企業難以保持市場競爭優勢。在國家大力推進新型城鎮化和生態文明建設、鼓勵PPP模式發展的背景下,工程勘察設計企業應搶抓新的市場機遇,發揮優勢、克服劣勢、主動求變,尋求可持續的發展路徑。

2、加強人才培養,充實人才隊伍,補齊短板

由工程設計向PPP業務模式轉型,專業管理人才的缺乏是工程勘察設計企業面臨的一大瓶頸。在傳統勘察設計企業的人力資源結構中,80%以上都是專業技術人員,人才結構較為單一。而對于開展PPP業務的工程公司而言,專業管理人才發揮著重要作用,如投融資管理人才、商務策劃人才、項目管理人才、法務人才等。實施轉型發展戰略,工程勘察設計企業急需補齊人才短板,一方面可通過設計合理的職業發展通道和激勵機制,促進現有專業技術人才向兼具項目管理能力的復合型人才轉型;另一方面應加強外部引進力度,吸引優秀人才加入,以充實人才隊伍、補齊短板,為實現成功轉型提供堅強后盾。

3、完善管理體系,提升管理能力,助推轉型

傳統的設計業務模式下,設計企業的業務僅涉及工程建設價值鏈上的某一環或某幾環,而在PPP業務模式下,企業要實現投融資、規劃咨詢、設計、建造、運營等工程建設全過程發展,需要具備項目全生命周期的策劃能力和管控能力。對整個勘察設計行業而言,還處于亟待提高項目管理能力的階段。工程勘察設計企業一方面需在培養和引進項目管理人才的同時進行專業培訓,不斷提升整體項目管理能力;另一方面完善項目管理制度,建立包括投融資管理、財務管理、風險管理等在內的標準化項目管理體系,構建適應PPP業務發展的組織結構,為加速企業轉型奠定基礎。

4、拓寬融資渠道,提升投資實力,加速轉型

PPP模式下,項目投資規模大,投資方在項目建設期需投入較大一部分自有資金。作為輕資產服務型企業,工程勘察設計企業資產規模不大、現金流不多、投融資能力有限,且PPP項目一般具有周期長、投資回收期較長、資金占用成本較高的特點,僅靠企業自身自有資金的投入難以滿足PPP項目的資本金需求,不利于公司業務的快速發展。業內上市企業蘇交科近年來積極布局PPP業務,主要通過以下3個途徑提升投融資能力:資本市場融資、發起設立PPP產業基金和參股保險公司和銀行。蘇交科為業內企業的PPP轉型提供了良好示范,工程勘察設計企業一方面可通過登陸資本市場,拓寬融資渠道;另一方面可充分整合外部資源,以基金、股權合作等形式提升投資能力,以加速轉型發展。

5、重視全程策劃,提升商務談判能力,保持優勢

與傳統工程設計業務相比,PPP業務更為復雜,風險更高,不僅涉及到投融資結構、項目潛在風險、項目運營、項目交易結構等方案設計,還涉及與不同利益相關方的合作談判,如與政府方的特許經營合同談判、項目回報機制談判、項目風險分擔談判等,與項目合作方的合作協議談判、收益分配談判等。由于PPP項目運作經驗尚不足,在與利益相關方談判時,工程勘察設計企業往往處于相對劣勢地位。工程勘察設計企業應依托自身設計優勢,培養項目全過程策劃能力,厘清PPP項目關鍵環節,分析項目關鍵風險點和盈利點,把握項目核心商務條件,提升商務談判能力,在與利益相關方的談判中占據主動地位,以實現自身利益最大化。

要實現從傳統工程設計業務向PPP業務模式轉型,風險與機遇并存。在嚴峻的市場環境下,工程勘察設計企業需轉變發展觀念、搶抓市場機遇、主動求變,同時應全面分析所處的環境和自身優勢、劣勢,找到最合適的轉型路徑,并充分發揮自身優勢,補齊能力短板,助推成功轉型。