首頁 > 業績案例業績案例

建立與發展階段相適應的管理制度——某設計研究院有限公司組織體系、薪酬和績效考核、股權管理優化等咨詢

作者: 華銳設計院管理咨詢有限公司

建立與發展階段相適應的管理制度 
   —— 某設計研究院有限公司
組織體系、薪酬和績效考核、集團組建、股權管理制度優化咨詢
 
【項目背景】  
        客戶單位創建于一九五六年,1993年3月由事業改為企業,1999年改制為股份合作制企業,2005年4月深化改革,完成了從股份合作制向股份有限的公司化改造。目前設計產值超過4000萬,近些年公司經營取得了突破性的發展。
        公司的組織體系、薪酬和績效管理體系等制度必須與公司的發展階段相適應,該公司設計業務板塊處于從中小型向中型公司轉變的過程,原有的組織體系和管理思路顯然不能繼續支撐、滿足公司的現在和未來的有效運行。為保持單位的持續健康發展、理順資產、人員、業務的關系,公司需要對組織結構、人力資源管理體系和股權管理制度等進行優化,決定聘請華銳為公司制訂組織體系、薪酬和績效考核、股權管理制度優化、集團組建等實施方案。
【項目目標】
  通過與公司領導就組織結構、薪酬優化和績效考核設計、集團組建等進行交流和探討,華銳在對客戶單位現狀的的調查與研究基礎上,提出了對咨詢需求的基本看法和建議,雙方達成良好共識,確定為該公司提供組織體系、薪酬優化和績效考核、集團組建、股權管理制度優化等咨詢。工作成果為:
        • 管理診斷
        • 設計公司組織結構與崗位職責設計
        • 薪酬優化和績效考核體系設計
        • 股權管理制度優化
        • 集團組建
【項目解決方案】
   針對公司的現狀和面臨的各種問題,通過公司內部資料研究、員工訪談、問卷調研,在全面診斷的基礎上,華銳提出了全面的解決方案:
        1. 組織體系優化
        • 對縱向和橫向的組織設置進行重新梳理,建立既有利于職能管理又有利于專業協調的組織框架;
        • 按專業所模式重新梳理各設計所,將一些職能相近、重疊的室進行合并;
        • 壓縮縱向管理鏈條,建立更加扁平化的結構;
        • 優化項目管理流程和制度;
        • 完善和梳理部門職責。
        • 明確和完善崗位職責,撰寫崗位說明書;
        …
        2. 薪酬體系優化
        • 建立結構化的薪酬體系;
        • 按不同職級和不同崗位序列,建立差異化的薪酬模式;
        • 薪酬設置導向體現管理的價值。隨著規模的擴大,管理的作用越發顯現,改變原先過分以產值為導向的薪酬體系;
        • 行政人員與市場接軌,改變與設計人員薪酬過分緊密掛鉤的模式;
        • 建立激發高層和生產部門負責人對產值和利潤“雙驅動”的薪酬模式;
        …
       對公司的薪酬進行了全面改革,體現出薪酬業績導向、市場導向、“管理和技術”導向、崗位價值導向,使薪酬體系能適應公司規模擴大后管理轉型、提升的需要。
        3. 績效考核管理體系優化
        • 按不同職級和不同崗位序列,建立差異化的考核體系;
        • 建立“結果和過程”雙路徑的考核體系,強化績效考核對日常工作的推進和有效運行;
        • 建立職能部門、設計部門的崗位績效考核指標庫;
        • 建立項目考核辦法;
        • 制定詳細的績效考核管理制度及配套文件;
        • 制定績效管理的操作實施辦法;
        …
        4. 集團組建
       該公司已經進入多元化發展階段,設計以外的其他收入5.5億元,形成了設計咨詢、建材、置業和金融四大業務板塊,決定成立集團,形成集團化管理框架,進行集團化管理。
        •明確集團總部定位;
        •建立集團組織結構、明確高層分工、職能部門設置以及職責;
        •母子公司的治理和管控制度;
        •各職能管理的關鍵流程;
        …
        5. 股權管理制度優化
        • 建立細化的、可操作的、符合法律的進退機制;
        • 區分資產性公司和輕資產公司,采用不同的股權管理制度;
        …