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轉變定位和理念,推動管理轉型

-->作者:【華銳管理咨詢】 

前言

       企業的快速發展,并不能掩蓋內部管理的矛盾和隱患。一些單位領導總覺得單位存在許多管理問題,但又感覺說不出問題的關鍵是什么,感覺解決任何一個具體問題,似乎都只是解決了局部或者一部分,問題都沒有系統性的解決。企業的這種狀況可以稱之為 “管理綜合癥”,也就是發展到一定階段,企業出現了累積的矛盾和問題、單位固有和慣性的運行方式等與現時和未來發展的需要不相適應的狀況。

       有兩類企業容易產生這種現象:一類是傳統的設計單位,一類是成立十年左右的創業型設計企業。對已經有幾十年歷史的傳統設計單位,各方面基本固化、約定俗成了,主要人員之間已經有了較大的默契程度,單位看起來也有較大的穩固性。這種默契和穩固性對企業有積極和正面的作用,但也正是這種穩固性而形成的慣性,制約了企業的突破和發展。對成立十年左右的創業型設計企業,領導者長期事必躬親,親力親為,企業從小到大,一直是領導推著單位和員工往前走,但單位規模漸漸大了,管理也越來越復雜,領導者本人的知識結構和精力難以應付所有的管理困境。

       1 “管理綜合癥”的一些典型表現

       “管理綜合癥”有一些共同的表現形式,舉例如下:

       現象一:單位的愿景、發展戰略和目標不清晰,決策效率低

       一些單位,只是隨機和依靠慣性向前走,沒有清晰的愿景、發展戰略和目標指引。在領導層面,戰略和目標不清晰,領導層對單位整體發展目標沒有共識,導致領導之間決策難形成統一意見;在員工層面,戰略和目標缺失,導致團隊的歸屬感和向心力下降。一個企業若要發展良好,離不開領導者的遠見,領導具有遠見,團隊才有方向,企業才有凝聚力,領導者自身的影響力也越強。單位的發展方向和目標不清晰,會直接導致員工的迷茫。

       現象二:組織剛性或者臃腫

       一些單位的組織體系長期不變,領導分工不合理、人員臃腫、人浮于事,因人設事設崗、不合適的人在不合適的崗位等現象嚴重。

       現象三:企業發展動力和活力缺失

       推動企業發展的動力不足,似乎只是領導在努力,中層骨干員工缺少做大做強的動力,沒有把“職業”當“事業”,每個人似乎都在忙,但是缺乏活力和責任心。企業盡管在發展,產值也在提升,但是沒有在市場上表現出強大的競爭力和項目獲取能力。各級人員還沒有充分發揮其潛能和作用,沒有創造最高績效,職能部門人員主動工作意愿不強,被動等待領導安排工作,沒有危機感。

       現象五:員工似乎每天都忙碌,但企業的效率和執行力低

       員工只是在按習慣工作,大家習慣了隨意性大的粗放式管理,領導“親力親為”與“放任管理”共存,職責不清晰,執行力不足,企業管理效率低。生產項目管理有較大的計劃性,但是職能管理工作計劃性、主動性低,被動工作。

       現象六:員工總體收入不低,但似乎每個人都有不滿意度之處

       目前的設計單位,員工的總體收入與外部比也不低,但在一些設計企業,員工還是有很多的不滿意。這種不滿意產生的原因,很大程度上是內部有很多不公平現象,其中薪酬分配是一個重要方面。一是感覺與他人比,內部分配不公;二是與自己的貢獻比較,感覺薪酬沒有充分體現。

       現象七:骨干人才“心猿意馬”,歸屬感不高

       一些單位,骨干人才離職率高,中低端人員離職率反而低,出現人力資源“逆淘汰”。設計單位培養一個骨干人才,需要10年左右的時間,骨干人才的流失,對單位是很大的損失。一個企業有一定的離職率很正常,但按人力資源管理的常規,應該是中低端人員的離職率高于中高端。骨干人才“心猿意馬”或者流失率高,一定是整體機制和管理出了問題。

       企業成長的關鍵與經濟環境和市場條件有關,但更取決于企業自身的管理。解決以上所列的各種問題,局部的、零碎的“修修補補”、“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,作用不大,企業需要從組織、薪酬激勵機制、人類資源運行機制、經營管理、績效管理等方面進行系統的梳理和重新定義,也就是說,企業需要系統的管理變革。

       外部市場環境、競爭對手、內部的管理因素和對象在改變,企業就不能“以不變應萬變”,不能以過去的機制和管理應對變化了的現在和未來的需要。對企業來說,你只會因機制和管理不善而自己打敗自己,只要自身不斷強大,競爭對手無法將你取代和打敗。推動管理變革是企業領導者的天職,是領導者的最重要的一項工作,能否開創未來,為未來塑造架構、機制和制度體系,是衡量領導者是否稱職的重要指標。

       縱觀設計行業,一些企業能把技術和人才優勢轉變成實實在在的市場份額、產值規?偭,這種轉化的橋梁其實就是機制和管理;但也有一些企業原來技術強、人才充分,卻只能眼看人才的流失、業務的丟失,根本原因也是機制和管理。

       2領導者定位轉變和理念轉變,是管理變革成功的前提

       (1)領導者自身定位的轉變

       設計單位的領導往往是技術出身,技術和經營是強項,而從事管理卻往往不是強項。但是時勢已經把你推上領導的位子,你的角色就不是你自己所能定義,你的職責就是領導和管理整個企業,而不是將主要工作精力花在從事某項工作,比如技術或者經營。當然,你可以繼續從事自己的強項-----技術和經營,但是前提是你必須是做好整個管理,或者找到替你做管理的人。領導的高度和格局,就是單位的高度和格局,領導必須將自身定位為管理者和領導者。

       在企業初具規模后,領導的貢獻和價值就不再是自己完成了什么具體業務工作來衡量,其最主要的職責是規劃和提出愿景、建立架構、培養和引進人才、激發人才的潛力、建立企業的動力機制和利益機制、完善企業各項制度等等,激勵其他人去卓有成效的開展和完成包括技術和項目等的各項工作,以達成組織的目標。隨著領導自身定位的改變,領導就不僅僅是技術專家和項目承攬人,而是領導者、管理者和企業家的定位,是激勵推動其他人完成組織目標和具體工作,而不是自身完成具體某項工作。

       單位領導能否向領導者和管理者轉型,是管理能否轉型、企業能否應對未來的挑戰和持續發展的關鍵。美國GE總裁杰克﹒韋爾奇說,“我不會設計,也不會制造”,但是通過變革他將GE改造成了一個偉大的公司。

       (2)理念的轉變

       華銳認為,設計單位要進行管理變革首先需要觀念轉變,改變長期以來形成的一些固有思維。設計企業由于其特有的歷史背景,形成了“個人能力導向”、“產值導向”以及“技術和經營導向”等理念。應該說,在特定背景和環境下,這些理念也沒有錯,但是從整體和全局角度,設計企業應該發展出更有包容性的理念。

       首先應該樹立從依賴“個人能力”發展向依靠“組織能力”發展轉變。從依賴“個人能力”發展向依靠“組織能力”發展轉變,要求企業具有更健全的組織結構和部門職能和崗位職責,完善激勵機制,使組織的能力得到發揮。只有認識到需要依賴調動各級人員的積極性,激活組織的各個機體產生動力,去推動企業的發展,才會真正重視管理。

       其次應該從“產值導向”向“管理導向”轉變。重視產值只是在做“加法”,而重視管理則是在做“乘法”,管理有“乘法效應”。

       再次,應該從“技術和項目導向”向“管理導向”轉變。設計企業應該用用機制去吸引和留住人才,實現人才集聚以解決技術提升,用激勵機制和職責的轉變引導相關人員積極承攬項目,機制、管理和制度比技術和項目更重要。否則,有再強的技術能力和經營能力,也會隨著人才的流失而減弱。

       最后,應該從靜態管理向變革管理轉變。組織是一個生命體,需要不斷進化以適應內外部管理環境的變化。變革是一種機會,而不是威脅,變革不會使企業失去什么,不變革卻一定會面臨風險。華銳觀察到,個別優秀的設計企業,每三年修訂一次發展戰略,并在戰略指引下,對管理體系做系統的調整和變革,這值得其他設計企業借鑒。

 

結語

       領導者應該能夠在繁榮和增長中看到隱患。一個企業發展到一定階段或者面對變化了的管理環境,都會遇到“管理綜合癥”,對于傳統設計單位來說,需要通過管理變革突破既往的運行機制和管理方式,對于創業型設計企業來說,則是通過管理變革以建立規范的制度。

       管理變革是一個體系化的解決方案,而不是修修補補的局部解決,否則無法實現各項機制、制度之間的“對接”和“嚙合”。管理變革從大的層面,需要明晰戰略。戰略是統領,所有機制和管理的調整都是圍繞戰略目標,發展戰略是各項決策的依據;從機制層面,應該建立和完善激勵機制、院所管理機制、用人機制、日常工作運行機制、目標管理機制等;從制度層面,需要對人力資源管理制度、薪酬制度、技術質量管理制度、生產管理制度、項目管理制度、績效管理制度、崗位管理制度、晉升管理制度、財務管理制度、行政后勤管理制度等做系統的梳理。

       系統的管理變革,是“一把手工程”,沒有人能替代。成功不能復制和永續,導致失敗的錯誤卻被不斷重復,這是管理者的悲哀和宿命。領導者的使命,就是與這種悲哀和宿命抗爭。領導者的挑戰在于需要有開闊的視野和寬廣的胸懷,超越既往的固有觀念和束縛,明晰戰略,重行定義機制和管理,重塑希望和信心,引領未來。