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淺談設計企業人力資源管理的轉型

-->作者:華銳管理咨詢 

       在近些年為設計企業的管理咨詢服務過程中,華銳觀察到,設計企業越來越重視“管理”。作為管理體系中的重要一環,人力資源管理機制的變革與優化也更加為“人本型”的設計企業所重視,但在人力資源管理機制的轉型過程中,設計企業遇到的種種困境,華銳在多年的咨詢服務過程中深有感觸。

       總結來看,華銳認為當前設計企業人力資源管理轉型的困境主要表現在:

       (1) 從理念層面看:人力資源管理理念認識不到位

       計劃經濟時期的“人事管理”理念在各種體制的設計企業中均存在或多或少的烙印,人力資源工作常常簡化為工資計發、職稱管理、人事檔案管理、打卡考勤等簡單的人事工作。

       近些年,隨著行業的改革、企業的機制和制度調整,盡管眾多設計企業的市場化、企業化意識逐步提高,人力資源管理理念也在一些設計企業中逐漸顯現,一些企業也進行了有益的探索,取得了一定的成果,但許多設計企業對人力資源管理的認識和重視還存在不足。

       (2) 從資源配置層面看:專業化的人力資源管理人才缺乏

        “人本型”的設計企業對人力資源管理的需求是不言而喻的,要實現人力資源管理的轉型,設計企業當前需要實現的是“專業的人做專業的事”,即招聘專業的人力資源管理人員。但當前一些設計企業受觀念和現實的約束,從事人事工作的人員往往非管理專業出身,人員的專業化程度明顯欠缺。

       (3) 從體系構建層面看:人力資源管理體系不完善

       第一,人力資源管理體系本身完善度欠缺。如:人力資源規劃缺失;考核代替績效管理,績效管理被簡化為“一張表”的時點性打分;薪酬分配體系不完善、關鍵管理崗位人員薪酬設計考慮不周全、薪酬發放不合理、設計人員產值獎金分配問題多等薪酬管理問題突出;系統的技術培訓體系未建立,設計人員技術能力和技術水平的提升還只能依賴傳統的“傳幫帶”;員工職業晉升通路單一,缺乏系統性、全面性的晉升通路的構建。

       第二,人力資源管理體系各模塊之間不匹配、相沖突。比如組織體系與績效考核之間存在不匹配:部門職能規范了辦公室的人力資源管理職能,在績效考核指標設置中卻僅考核辦公室日常行政后勤事務的完成情況,結果必然導致了辦公室人力資源管理職能形同虛設。再比如薪酬管理與績效管理相沖突的典型現象:所長的一系列績效考核指標的設置,意圖明顯,旨在加強其管理工作,提升設計所的管理水平;但在對所長的薪酬設計上,意圖同樣明顯,引導其個人做項目做產值,兩者的“意圖”沖突,導向不一。

       實現設計企業的人力資源管理的轉型,是一項系統化的工程,需要管理理念的轉型、需要適量資源的配置、需要機制與制度的系統化建設。

       1、 轉變人力資源管理理念

       設計企業需有意識地提升人力資源管理在設計企業經營管理層面的重要性,需要將人力資源管理逐步上升至企業的戰略高度去統籌、去思考,需要建立與企業戰略相適應的人力資源管理體系。人力資源管理的各項活動,特別是關鍵性的人力資源規劃、薪酬管理、績效管理等,需以戰略為牽引,通過對關系戰略實施的關鍵成功因素的梳理,引導產生相應行為,繼而實現與戰略相匹配,為戰略目標的實現提供支持。

       2、 配置專業化人員

       將專業化的人員配置到位,是開啟人力資源管理新局面的重要一步。專業化的人力資源管理人員應具有管理專業的學歷背景(人力資源管理或企業管理學歷背景)、有大中型企業的人力資源從業經驗。

       3、 建立適合設計行業特性、設計企業特點的人力資源管理體系

       從體系層面而言,人力資源管理體系由人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關系管理六大模塊構成(如下圖示)。

圖一.人力資源管理體系圖

       設計行業和設計企業有其特殊性,同時企業管理機制與制度是一個系統工程,需要各個管理體系內部、體系之間的相互聯動與協調。因而,對于設計企業,在人力資源管理體系構建過程中,需要充分考慮行業特性、企業特性、人員特性,需要兼顧內外系統的合理與匹配。

一方面,設計企業的人力結構、人員特點、運營流程與其他行業的企業差異較大,不應簡單照搬照抄、參照其他行業企業的管理方式,否則會因“水土不服”而效果大打折扣。

另一方面,人力資源管理機制與制度需要兼顧設計企業各類人員,特別是關鍵崗位人員需求的多樣性。人力資源管理是通過充分調動人力資源的積極性、發揮其潛能、提升其績效來實現企業戰略目標的,在構建和實施人力資源管理體系的過程中,應充分考慮不同性質崗位、不同年齡結構、不同能力層次的人員的需求多樣性。