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設計企業目標管理實施現狀與改進對策探討

-->作者:【華銳管理咨詢】 

          目標管理強調自主管理,是一種主動管理方式,既強調追求業績又注重過程管理。設計企業是技術和知識密集型企業,知識型員工有較強的自主管理意識,通過實施目標管理是知識型員工提升績效的有效途徑之一。知識型員工通過設定年度工作目標,從而實現自我管理、自我控制、自我監督,使員工最大限度發揮主動性和創造力來滿足客戶需求。但由于各種原因,總體來說,目標管理工具當前在一些設計企業中的應用不十分樂觀。

一、設計企業實施目標管理的現狀和問題

1、過于重視年度經濟性目標,忽視職能管理工作目標

          目前,設計企業不少管理者重視年度經濟性目標制定,但忽視關乎設計企業成長和內部管理等方面的職能管理工作目標,沒有明確的經營管理、生產管理、技術管理、質量管理、人力資源管理等職能管理工作年度目標,職能部門憑感覺做事或等領導安排工作。目標的單一性和簡單化導致單位工作計劃的整體性、系統性不足。

2、制定年度工作目標主要是“自上而下”的過程,中間層參與度不夠

           目前,一些設計企業主要由領導考慮單位的年度生產經營管理總目標,各部門負責人被動接受單位下達到部門的年度工作目標,未充分集中各崗位層級人員智慧,群策群力。這就造成了一些部門負責人不清楚單位落實到部門的一些年度工作目標意義何在,對年度工作目標存在不同程度的疑慮;或是感覺這些年度工作目標實現起來難度較大或者基于自身利益的衡量,與領導討價還價;或有些規模比較大的設計企業,年度工作目標的制定單純依靠領導無法考慮很周全等等。年度工作目標的制定過程缺少員工的參與等,使目標管理實施起來難度增加、效果降低。

3、缺少對目標實現情況的考核

          對目標實現情況進行考核,既是對目標執行過程的管理,也是調動執行層的積極性、創造性,促進各層級的目標更好實現的重要保證。而設計企業除經濟性指標由經濟承包責任制或內部經濟責任制進行約束外,其他管理工作目標尚未形成系統化的、有效的績效考核體系。

二、堅持年度工作目標與計劃制定的“三個原則”

          全方位、科學合理的制定年度工作目標與計劃是設計企業目標管理的基礎和依據。設計企業是知識密集型企業,對于知識型員工而言,自主管理能力比較強,制定出盡可能具體、量化、完整的年度工作目標與計劃,員工就會按照目標要求自主地去完成工作任務。另外,好的目標對員工工作的引導性、規范性和激勵性也會比較強。

          (1)堅持“全面”原則

          覆蓋職責要全面。部門職能和崗位職責是制定年度目標與計劃的依據,在制定之前,要對現有部門職能和崗位職責進行完善。

          目標體系要全面。目標層次分為院/公司級、部門級和員工級三個層級。設計企業年度工作目標既要有單位整體的年度工作目標與計劃,又要有部門和關鍵崗位的年度工作目標與計劃。

          目標內容要全面。年度工作目標內容既要有經濟性目標,又要有技術質量管理、生產管理、經營管理、人力資源管理等方面的工作目標與計劃。

          (2)堅持“量化”原則

          為確保年度工作目標的可實施、可操作,制定年度工作目標時,各項目標必須定量化,需要具有具體、實在的量化事項。對目標任務能夠用數據表示的,提出數據要求;對無法完全用數據表示的,提出質量、時限、次數、具體措施等要求。

          (3)堅持“流程規范”原則

          規范年度工作目標與計劃制定流程。年度工作目標與計劃的制定,必須經過“自上而下,自下而上”的過程,單位各層級人員的充分參與,不僅有利于激發各層級管理者的責任意識,為今后執行年度工作目標與計劃奠定基礎,也可以充分集中各層級管理者的智慧,掃清高層管理者視野的盲區,兼顧組織內成員的共同目標,增強企業的合力。

三、建立年度工作目標與計劃的實施運行機制

          設計企業各層級的年度工作目標與計劃制定好后,讓各層級的知識型員工在實際工作中進行自我管理,對各自所承諾的目標負責,把目標付諸實施。要想抓好年度目標與計劃的實施,必須有一套良好的運作管理機制來保證。

          (1)建立目標責任機制

          要明確目標責任,設計企業每個成員都必須明確自己在實現企業目標過程中所承擔的責任,明確自身目標。在縱向上,將單位總體的生產經營目標貫徹落實到各部門;在橫向上,單位經營目標落實到領導班子成員、各部門目標落實到部門管理人員,這樣使各崗位層級人員都有明確的責任,從而形成縱向到底、橫向到邊、層層監督、點面結合的管理責任體系。

          (2)建立月度工作目標報告機制

          如果說好的目標是領航舵,那么過程管理就為目標的最終實現起到了保駕護航的作用。設計企業的過程管理,可引進月度工作目標報告機制,將院/公司、部門年度工作目標與計劃落實到各部門/各崗位的月度工作計劃,并在月度工作會議上由各部門匯報上月工作完成情況,監督各部門工作目標執行結果與預定目標之間差異,并通過這個溝通平臺上下協調解決問題,提出改進思路。同時,在這個會議上對對下月工作計劃進行確認。

          (3)建立良好的目標跟蹤機制

          目標管理讓員工實現自主管理,但這并不意味著各層級管理者沒有義務協作、跟蹤、監督員工去完成年度工作目標。

           a) 自我檢查、分析與改進

          知識型員工更傾向于自我控制。在目標實施中,設計企業的員工需要進行自我檢查、自我分析、自行糾正偏差,以保證年度工作目標的實施。

          b) 協助下屬完成年度工作目標

          根據員工的個人目標,主管經常要對下屬完成年度工作目標的情況進行交流,了解其為完成年度工作目標所需的信息、存在的困難、出現的不良情緒等方面,并協助處理和激勵。

          c) 監督關鍵崗位完成年度工作目標

          各崗位層級的人員按照自己所擔負的目標責任;同時,單位通過工作總結、周例會、月度工作會議、年度工作會議等,定期聽取各部門負責人的工作匯報,研究年度工作目標實施情況,安排下一步工作。

四、做好年度工作目標評價、考核與激勵

          在目標管理實施過程中的檢查、考核是保證目標實現的有效措施,與過去的考核相比,目標管理的考核體系需要更加量化、可操作、規范化。

1、 提取全面、易于評價的績效指標體系

          (1)各崗位全面的績效指標體系

          基于崗位職責,運用平衡計分卡從財務、顧客與市場、內部運營、學習與成長等方面來選取各崗位層級的績效指標,這樣既關注了產值、合同額、回款等財務指標,又關注了技術質量管理、生產管理、經營管理、人力資源管理等非財務指標。

          (2)各崗位易于評價的績效指標體系

          提取好各崗位層級的績效指標,要與年度工作目標和年度工作內容相對應,這樣一方面確保年度工作目標與年度績效考核有機結合,防止“兩張皮”;另一方面提取出來的績效指標可以根據年度目標,設計為可量化評價或量化程度高的考核標準,從而提高考核的可操作性和考核有效性。

2、年度工作目標執行情況的評價與考核

          年度工作目標所對應的各崗位層級的績效指標與評價標準制定完成以后,每個崗位的績效指標根據其指標的屬性盡可能選擇不同考核者參與年度工作目標執行情況的考核,減少因直接上級一人的考核而產生的壓力,也確保考核結果的相對準確性。

3、年度工作目標的激勵

          年度工作目標考核結果堅持“兩掛鉤”原則,即考核結果與獎金分配和薪酬調整掛鉤,與員工晉升和崗位調整掛鉤,從而實現對業績優秀員工的激勵。