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建筑設計企業如何提升骨干員工的積極性——以某建筑設計公司為例

-->作者:【華銳管理咨詢】  

一、客戶背景

        客戶單位于2000年左右改制成立,最初幾年公司快速發展,至2008年,公司產值達到4000多萬,員工100多人,綜合競爭力在當地也位于前列。但自2009年至今,單位發展陷入瓶頸,整體產值規模一直在4000萬-5000萬之間徘徊。

二、問題的診斷分析

        華銳經過對客戶方的資料研讀、員工訪談、問卷調研,認為客戶單位主要存在以下問題:

        1、只依賴單位主要領導承攬業務難以支撐單位規模進一步擴大

        公司自改制成立之初,市場經營工作就主要由董事長負責,基于董事長個人經營能力較強,能夠很好的支撐起整個單位的業務來源。但在單位產值規模發展到四五千萬時,只依靠董事長個人承攬業務顯然難以支撐單位規模的進一步擴大。

        在問卷調研中,78%的員工都認為“市場經營工作依靠個別領導”是制約單位進一步發展的最重要因素。而與之相矛盾的是,雖然都認識到了問題關鍵點,但公司其他領導及所長卻缺乏承攬項目的主動性和積極性,仍然以一種“任務完成式”的思維在開展工作。

        2、項目負責人的作用沒有得到發揮

客戶單位名義上實行項目負責制,但項目負責人實際并不起作用。如客戶單位的員工所言:“項目負責人是擺設,根本沒有起到協調各專業的作用,最終還是依靠大家的人情關系開展工作,出現問題要所長出面!痹谶@種情況下,很多時候仍然是所長在承擔項目負責人職責,由于所長的個人精力有限,設計所只能擔負起一定數量范圍內的項目,隨著單位規模擴大,項目數量增多,單位開始經常出現項目質量下降,或者進度滯后的情況。

        3、設計人員工作積極性下降

        問卷調研中,84%的設計人員認為當前工作積極性“一般”,40%的設計人員認為與過去比較,工作積極性“下降”。

        綜合分析單位實際,華銳認為,設計人員工作積極性下降有以下幾個方面的原因:

        (1)設計所內部獎金分配缺乏制度規范

        客戶單位產值獎金分配實行“院—所”二級分配,公司根據設計所完成的產值將獎金劃分到設計所,對設計所內部獎金如何再分配至“個人”缺乏明確的制度規范和標準,因而設計所內部無論是管理人員(所長、副所長、主任工等)還是設計師,都感覺獎金是由所長模糊分配。訪談及問卷中,一些設計人員表示,這樣的分配方式使得工作缺乏積極性,很多員工直白地表達出“多做項目錢不一定多拿,反正所長會搞平衡”、“個人預計今年完成工作量與去年差不多時,就不愿意再多做,反正今年的收入就是比去年多一點”。

        (2)個人發展空間受限

        隨著設計人員的不斷成熟,員工期望能夠得到更多的鍛煉和培養。但在客戶單位內部,由于所長本身還擔任著項目負責人、專業負責人,參與一些較大規模、較難項目的設計工作,這就擠壓了設計人員的發展空間。一些員工就表示:“長期從事同樣的簡單的設計工作,沒有什么挑戰和鍛煉,產生厭倦感”。

        4、設計所所長積極性低

        由于所長本身的獎金也是來源于個人的項目產值,由個人提出后報公司審核,造成每年年底公司與設計所之間都會有一場“談判”,很多所長甚至存在公司會“按部門人均產值獎金倍數對其薪酬總額進行封頂”想法。所長的收入盡管不低于市場水平,但總覺得不滿意。

        因此,一些所長就表示,“有的時候寧愿單位少接點項目,或者一些項目自己原本可以承攬,卻不愿意主動去爭取,因為設計所產值做的再多,年底公司還是會來調劑,還不如少做一些來得輕松”。

        5、長期激勵機制未建立,核心骨干人員離職率較高

        由于客戶單位所在地區的設計院基本已改制為民營股份制公司,在行業中很多設計單位也都實行了股權激勵。因此,客戶單位的很多員工,也期望公司能夠實施股權激勵。

        另一方面,客戶單位的領導也認識到,隨著員工的逐漸成熟,一些骨干員工需要有更大的發展空間和平臺,從簡單的尋求一份穩定、有可觀收入的“工作”轉而尋求一份“事業”,因此在一些會議、談話中,也就股權激勵作出了表態,表示公司將實施股權激勵。但由于種種因素限制,公司的股權激勵遲遲沒有推行,一些員工便認為單位“言行不一”,對單位的意見較大,甚至造成公司與員工之間產生了“不信任”的關系。

三、解決方案

        為解決以上提及的各種問題,提高各級人員的積極性,客戶單位也嘗試了各種方法,包括提拔一批中高層崗位、提高產值獎金提成比例、實施績效考核等等,但最終卻沒有達到預期的效果。

        華銳認為,這些問題的解決,不能簡單地就問題解決問題,需要對公司管理機制的全面、系統的規劃和完善。華銳提出以下解決方案:

        1、明確市場經營管理工作職責,同時建立員工承攬項目的激勵機制

        (1)優化組織體系與崗位職責

        ① 在職責分工中,明確規定相關領導、設計所所長承攬業務的職責。

        ② 成立經營部,做好市場經營管理的基礎性、事務性工作,如市場信息收集、招投標管理、項目合同管理等。

        (2)經營職責體現在考核評價體系中

        將承攬項目作為相關領導、設計所所長的考核指標進行考核。

        (3)項目承攬獎勵實現制度化、常態化

        制定項目承攬的獎勵制度,根據承攬項目不同(老客戶項目/新客戶項目),實行不同的獎勵政策。對競爭性投標項目中標的參與部門/人員,也有相應的獎勵。

        2、調整所長的薪酬及考核模式,引導其對設計所整體業績負責

        (1)以設計所整體業績作為設計所所長的獎金依據。

        將設計所到賬收入的實現情況作為設計所所長的獎金來源的主要依據,明確獎金的計算公式,并由公司計算發放(不再從設計所獎金總額中支付),打消所長認為公司會“按部門人均產值獎金倍數對其薪酬總額進行封頂”的顧慮,提高其工作積極性。

        (2)在重新明確所長的管理工作職責基礎上,考核其管理職責履行情況,不再對其個人產值進行考核

        重新明確并考核所長以下管理工作職責:承攬業務、客戶關系維護、生產項目管理(對設計所所有項目的經營、進度、質量、服務、回款等工作負責)、技術進步、人員培養、團隊建設、產值分配等,不再對其個人產值進行考核。

        3、實行 “所長負責基礎上的項目負責人制”

        實行“所長負責基礎上的項目負責人制”,即項目管理的運行,即強調所長在生產項目運行中的主體地位,強調所長的職權配置到位,同時也不排除項目負責人在項目管理中的作用。

        通過實行“所長負責基礎上的項目負責人制”,建立起設計所所長縱向管理與項目負責人橫向協調的項目管理機制,能夠實現以下目的:

        (1)將設計所所長從具體的設計工作中解脫出來,投入更多的工作精力到整個部門的管理工作中。

        (2)為骨干設計人員提供職業晉升與成長的空間。

        在“所長負責基礎上的項目負責人制”這一基本思路下,華銳在咨詢成果中的具體解決方案如下:

        (1)對所長和項目負責人的職權進行合理劃分,包括任務分配、產值分配、項目任務計劃的制定、項目考核等權力,為項目負責人履行項目管理職責提供職權保障,同時確保所長仍然能夠有效把控所內的生產項目。

        (2)建立項目負責人分級制度?紤]除所長以外的項目負責人還較年輕,因此對項目負責人進行分級,各自承擔不同類別(院級/所級)的項目,實現人力資源的優化配置,并為年輕員工提供培養、鍛煉的機會。

        4、將原本總體模糊的設計人員獎金制度調整為“透明為主,兼顧統籌”的獎金制度

        為提高設計人員的積極性,使得設計人員產值獎金可預期、可計算,華銳提出,對設計人員建立“產值核算為主,統籌分配為輔”的獎金核算方式,即以產值獎金作為設計人員的主要薪酬來源,約占設計人員總薪酬收入的90%;同時設置“統籌獎”作為所長對整個設計所內部分配的模糊調劑,約占設計人員總薪酬收入的10%。

        (1)產值獎金分配制度包含但不限于以下內容:

        ① 各類項目的產值核算標準(即各類項目的每平米單價基準,與項目合同額脫鉤)

        ② 產值獎金提成比例

        ③ 各階段、各專業、各工種產值劃分比例

        ④ 產值分配與獎金計算、發放的流程、職權等

        (2)制定統籌獎發放規范,對“統籌獎”的額度、使用范圍、對象、權限等進行規范,確保合理使用。

        5、建立適應設計企業的股權激勵機制

        華銳充分考慮設計行業的行業特點和設計企業的企業特點,依據客戶單位實際,,為客戶單位制定了股權激勵方案:

        (1)實施實股與分紅股結合的股權激勵。

        (2)實股和分紅股激勵對象及激勵股份數量的設置與地區其他設計公司比較具有競爭力。

        (3)制定股權管理辦法、股份進退機制等配套管理辦法。

四、項目總結

        1、提升設計所所長的工作積極性是提升單位運行效率的關鍵

        在設計企業中,設計部門負責人起著承上啟下的作用,其積極性和責任心直接影響整個設計部門的管理成效,影響項目的經營、技術質量、生產和服務。

        2、理順設計部門負責人和設計師的績效分配有利于提升骨干員工的凝聚力

        設計部門部門負責人和設計師的獎金分配方式模糊、簡單,容易引起所長和設計師之間產值獎金分配中的矛盾和沖突,導致部門氛圍差,骨干設計師等積極性下降。

        3、建立起長期激勵機制有利于中高層人員的穩定

        對民營設計企業來說,通過股權激勵,讓中高層核心員工持有公司的股份,是最有效的長期激勵機制。