首頁 > 華銳文章華銳文章

構建基于平衡計分卡的設計企業績效考核體系

-->作者:【華銳管理咨詢】 

一、引言

      設計企業屬于知識密集型企業,知識型員工自主性強,傾向于相對寬松的工作環境,企業呈現的是一種松散的、放任式的管理。但隨著外部競爭越來越激烈,客戶對設計產品和服務質量的要求越來越高,設計企業要適應外部環境變化,打造企業核心競爭力,必須加強人力資源管理。加強人力資源管理的核心,實施績效管理尤為重要。

二、平衡計分卡(BSC)概述

      平衡計分卡(BSC)是美國學者羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)與戴維·諾頓(David P.Norton)針對一般企業的戰略需要所設計的一種戰略績效管理及評價工具,主要從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度四個方面來衡量企業。對于設計企業,平衡計分卡的內在邏輯是:企業要追求產值和利潤,必須以客戶為中心,滿足客戶需求,提高客戶滿意度;而要滿足客戶需求,必須加強自身設計技術和品牌建設,提高內部技術、質量、人力資源等管理能力,進而提高內部運營效率;而提高企業內部運營效率的前提是企業及員工的學習與創新。


三、計企業績效考核存在的

1、缺乏對績效考核的系統認識

      績效考核是一個體系,它是包括年度工作計劃制定、績效指標體系構建、績效實施與績效溝通、績效評價、考核結果應用、績效分析與改進等多個環節組成的PDCA的循環過程。而有些設計企業把“績效考核”簡單理解為了年底“一張表”的評價,缺乏對績效考核體系的系統認識

全過程的績效管理圖

2、重經濟目標輕管理目標、重結果管理輕過程管理

      一些設計企業重點關心是年度產值、回款等經濟目標,如在年度工作計劃制定時,只制定經濟目標而缺乏管理工作計劃、有項目計劃而無日常其他工作計劃、圍繞項目溝通交流而項目之外溝通與交流很少等。

      同時,很多設計企業也往往只是年初制定了計劃,而對年度內各項工作如何執行,執行效果如何等并不關注。事實上,在績效管理的過程中,不僅要強調績效結果,更要強調通過年度計劃、工作落實推進機制的建立、績效評價等環節構成整個過程,并將其融入設計企業的日常管理活動之中,以激勵員工的業績持續改進并最終實現企業的整體績效提升。

四、建立基于平衡計分卡的績效管理體系

1、將平衡計分卡引入設計企業的績效管理體系的現實意義

      平衡計分卡作為一種先進的管理理論和工具,可以指導和幫助設計企業加強戰略管理、建立科學的績效管理體系和改善管理溝通效果,進而提高設計企業設計質量和服務水平。華銳認為,將平衡計分卡引入設計企業的績效管理體系的積極效應主要體現在以下幾個方面:

      (1)有助于理順工作思路

      有利于統籌管理。利用平衡計分卡的邏輯框架來制訂設計企業工作計劃,有利于設計企業領導班子全面協調地統籌經濟性目標、技術管理、質量管理、客戶管理、人力資源管理等各項職能管理工作計劃,從而有利于貫徹落實設計企業發展戰略目標。

      強化工作連續性。兼顧長期目標與短期目標、長遠利益與當前利益是平衡計分卡的一個重要特點,采用平衡計分卡能促使設計企業領導班子深入思考企業長遠目標、階段性的發展目標以及各項具體的工作措施,從而使企業的發展戰略與年度工作緊密銜接起來,增強了工作思路的穩定性和連續性。

      實現結果與過程相結合。注重結果與驅動因素之間的邏輯關系是平衡計分卡的鮮明特色。通過目標、績效指標和指標對應工作內容的牽引,理順了工作結果和目標、實現方式和手段之間的關系,這將有助于設計企業增強工作思路的系統性和可操作性。

      (2)有助于提高日常工作執行力

      推動各層級人員自主開展工作。平衡計分卡四個維度之間的邏輯支撐關系,注重將生產經營目標轉換為年度計劃,注重將績效指標轉換為具體工作內容,這些特點有助于企業各層級人員明確工作重點計劃和具體目標。設計企業的知識型員工自主性強,有了明確的目標和工作重心,各層級人員將自主開展工作,有利于提高日常工作的執行力。

      提高職能管理執行效率。平衡計分卡提供各層級人員共同的溝通交流平臺,將不同維度的績效指標對應的各項工作內容作為日常工作的溝通內容,能夠破除以往僅僅圍繞項目本身進行溝通交流、而對項目之外的工作卻很少溝通的現象,這對設計企業管理者及時把握日常工作動態、提高職能管理執行效率具有積極意義。

      (3)有助于科學評價員工工作績效

      績效指標設置更全面。平衡計分卡在全面準確地評價組織績效方面所顯示的功能已經得到管理界的充分肯定。平衡計分卡不僅關注財務指標,還特別重視技術、質量、客戶、學習培訓等非財務指標。因此,它有助于改變設計企業以往重經濟指標的傾向,建立起更加全面的、可操作性的績效指標體系。而系統性的績效指標體系的建立能更為全面地反映各級員工的績效表現。

      評價方法更科學。一些設計企業按照德、能、勤、績、廉對員工進行粗放地、主管地評價,致使考核常常流于形式。以平衡計分卡為工具設計績效評價方法,在全面的績效指標設置的基礎上,能更有針對性地評價各層級人員的績效表現,有利于設計企業績效評價工作產生實效。

2、基于平衡計分卡的績效管理體系設計

      結合設計企業的特點和管理現狀,運用平衡計分卡的核心思想,設計操作性強的績效管理體系。具體如下:

2.1準備階段

      (1)梳理、完善部門職能和崗位職責的必要性

      部分設計企業在進行績效管理工作時,容易忽視部門職能和崗位職責的完善。梳理、完善部門職能和崗位職責是績效管理工作的基礎。

      由于一些設計企業沒有清晰化、規范化的部門職能和崗位職責,導致年度工作計劃制定不全面、績效指標設定不能覆蓋崗位所有職責,影響績效考核的效果。完善各部門職能和崗位職責,能一方面為企業和部門兩級的年度工作計劃與目標奠定基礎,另一方面也為各崗位績效指標設定做好準備。。

      (2)梳理、完善部門職能和崗位職責的方式

      人力資源部門依據企業發展目標,明確對部門職能定位以及各高層崗位工作目的與任務,在此基礎上,梳理、完善部門職能和部門負責工作內容、相關業務流動等,并據此形成各部門職能和中高層崗位職責。部門負責人依據部門職能和本崗位職責完善部門內部各崗位職責。

2.2年度績效計劃制定階段 

      許多設計企業僅有年度財務性目標,缺乏管理性目標與計劃,僅反映過去運營業績,不能反映現在運營機制和未來發展潛力,因而年度績效計劃具有片面性和狹隘性。

      在平衡計分卡理論的支持下,設計企業的年度績效計劃既要有明確的財務性目標,又要有全面的管理工作計劃與目標;既要有財務性指標,又要有顧客與市場、內部運營、學習與成長、團隊建設等方面的績效指標。年度績效計劃的制定過程就是結合全面的、系統的工作目標,完成企業級和部門級年度工作計劃與目標、各層級崗位的績效指標、權重和評價標準等內容確定的過程。

2.2.1年度工作計劃確定

       對企業而言,計劃為管理之始,計劃是工作的依據,有計劃才有管理,計劃制定的愈細,工作推動才可能愈順利。

       (1)年度工作計劃制定總體思路

       依據企業發展戰略目標、年度工作計劃總體思路,采用“自下而上、自上而下”相結合的過程制定企業和部門級年度工作計劃與目標。年度工作計劃需要具有目標性、針對性和可操作性,應主要包括工作計劃目標、工作計劃目標具體內容、責任人、時間期限、資源支持等主要事項。另外,年度工作計劃應做到全面兼顧、突出工作重心。

       (2)年度工作計劃流程

       首先,各部門依據年度工作計劃總體思路、職能戰略及部門職能,制定部門年度工作計劃初稿,單位統籌考慮形成企業年度工作計劃;各部門再依據企業年度工作計劃進一步完善部門年度工作計劃(具體見下圖)。只有這樣,才能保證設計企業生產經營不偏離固有的航線,實現全年工作有序、自主地開展。

2.2.2基于BSC的績效指標體系構建

       設計企業既要關注財務指標,又要關注客戶管理、技術質量管理、生產管理、成本管理、薪酬管理、人才培養、品牌建設等非財務指標。同時,每年依據內部實際情況變化,對績效指標進行適時調整。

       設定不同層級崗位的平衡計分卡的績效指標,并正確處理高層、中層和基層崗位績效指標的有效銜接,直接決定著整個績效指標體系的整合力,是創造組織協同效應的關鍵所在。

       (1)高層崗位人員的績效指標構建

       依據年度生產經營計劃與目標及高層崗位人員的職責,設定具體的、可操作性的高層崗位人員的績效指標,如下圖所示:

       (2)中層管理人員的績效指標構建

       依據部門年度計劃、部門職能及崗位職責,設定中層管理人員的績效指標。具體如下:

       a) 設計部門管理人員的績效指標設定

       各設計部門作為企業總體戰略目標的具體執行單元,設計部門管理人員的財務、顧客等維度的部分指標是企業層面生產經營目標指標的貫徹落實,另一部分績效指標是依據部門職能和崗位職責,所承擔的價值創造和績效貢獻程度而設置。設計部門管理人員的績效指標直接支持高層崗位人員的績效指標。

       b)職能部門負責人的績效指標設定

       職能部門負責人主要依據部門職能和崗位職責提取績效指標,指標維度無需完全按平衡計分卡的四個維度進行提取,可適當變通,一般包含三個(如顧客與市場、職責履行、學習成長)或兩個(職責履行、學習成長)維度確定績效指標,間接支持高層崗位人員的績效指標。

       c) 部門之間協作的績效指標設定

       各部門并不是獨立的存在,不能僅僅只考慮本部門的績效指標。因此,需要通過溝通獲得其他部門的需求和利益關注點,了解部門之間的利益驅動,建立符合部門間協作的指標體系,如跨所項目合作、市場信息資源共享等指標。根據部門間的需求補充,修訂中層管理人員的績效指標。

       (3)一般崗位的績效指標構建

       隨著管理層級的不斷下移,崗位職責權限不斷變小,員工對企業戰略目標的影響力不斷減弱,對企業生產經營結果的影響也更主要地是局限在小范圍內,一般職能人員的工作職責甚至對企業戰略目標沒有直接的影響。因此,一般員工層面的平衡計分卡的績效指標體系除了支持部門負責人的績效指標體系外,很大部分應該來自于其自身崗位職責的分析和推導。

       總之,各層級崗位的績效指標之間是遞延支撐的關系。同時,各層級崗位的績效指標需要與內部管理相配套、協調,將各項管理要點盡可能地統籌起來,形成相互之間的協同效應。

2.2.3績效指標的評價標準和權重設定

       績效考核的另一關鍵要素就是根據各層級崗位的績效指標設定情況,制定出詳細的評價標準。

       (1)定量績效指標的評價標準設定

       定量績效指標由于有量化的目標,能形成量化的結果(如合同額指標),因而其評價標準相對簡單,例如可以以年度目標值為基準,每超出或減少多少,加或扣一定分值。

       (2)定性績效指標的評價標準設定

       為加強績效評價的客觀性,定性指標的評價標準要盡可能具體、量化程度高、操作性強。

       a)定性指標轉換量化評價標準

       定性績效指標轉換為定量化評價,如“學習培訓、項目評優、論文發表”等定性指標,明確這些指標的目標分別為“培訓頻次,項目獲獎數量與等級、論文發表篇數”等,再針對量化的目標,以完成目標值為滿分,每少完成一項扣(分數/計劃數)分等量化的評價標準進行評價。

       b)定性指標進一步細化或分解后,設定評價標準

       定性績效指標盡量細分為工作內容或二級單項定性指標,如“生產管理”指標細化為“生產任務”、“生產運行”、“項目管理流程執行”等工作內容,并根據工作內容特點確定績效標準,如“生產任務分配”的評價標準可從“任務分配合理,綜合考慮員工能力、在手項目數、員工無投訴”等維度進行評分;如“項目質量”指標可分解為“項目質量優良率和項目質量投訴次數”等二級績效指標,再確定該指標的評價標準就比較容易了。

2.3績效實施階段

       有好的年度績效計劃,實施績效管理就成功了一半。年度績效計劃為企業的每一個人安排全面任務與目標指明了方向,而為了讓計劃有效推進,就必須進入績效實施階段。

       (1)強化月度工作推進機制,確保計劃得到落實

       為確保年度績效計劃有效落實,加強過程管理,結合設計企業管理現狀,建立月度工作推進機制很有必要。以月度為單位,部門負責人對照部門年度工作計劃,結合本月實際情況制定月度工作計劃,月底撰寫月度工作總結,并召開月度工作會議,對相關計劃與總結進行匯報,并由上級主管進行評價。月度工作評價從工作飽和度、工作時效性、工作效果、工作改進與提高等方面進行評價,評價結果可不與獎金分配掛鉤。月度工作也可不做評價,但對關鍵事項進行記錄。

       (2)加強日?冃贤,確保計劃執行高效

        績效實施另一個核心是績效溝通,主要表現形式有月度工作會議、生產經營會、年度述職會等正式績效溝通,還有上下級圍繞日常工作的非正式績效溝通,通過主管與員工日?冃献寙T工明白工作中存在哪些改進,發生了哪些失誤,與周圍員工相比存在哪些差距,同時有哪些工作是做的比較好的?傊,通過多方位的績效溝通,將有助于提高年度績效計劃執行效果。

2.4績效考核階段

       績效考核是對員工在既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程,它是績效管理循環中的一個重要環節。

2.4.1考核關系選擇

       績效考核方式很多種,一般有上級考核、同級考核、下級考核、自評等。

       設計企業是知識密集型企業,知識型員工藐視權利和權威。如果單純選擇主管一個人進行評價,會增加考核者壓力而難以下筆。據此,設計企業要依據不同崗位特點來綜合應用各種考核關系,如按不同指標性質選擇不同職能領導、直接上級與跨級考核等,如下表所示。

則,不斷完善企業管理機制;另一方面通過綜合評議全面了解中層管理人員的綜合形象,如員工對所長“任務分配、人才培養、綜合管理能力”的評價;同時也制約中層管理人員的行為。

2.4.2考核周期選擇

       考核周期一般包括年度、半年度、季度、月度。對考核周期的設計,需要具體考慮績效考核的目的,人員的工作性質,企業與行業性質等因素。

       (1)從設計企業性質分析,不主張日?己

       從企業性質的角度分析,設計企業是知識密集型企業,員工傾向于擁有一個相對自主、寬松的工作環境;如果日?己祟l繁,每次考核,不管評價多少客觀總有一小部分員工有情緒,一定程度上將影響單位員工的工作積極性和創造力。因此,不主張頻繁的日?己。

       (2)從設計企業各層級人員工作性質分析,不建議日?己

       從設計企業各層級人員工作性質角度分析,中高層管理人員的工作復雜程度高,其素質、工作業績和能力難以在短期內反應,難以實施日?己。專業技術人員人力成本比較高,工作富有創造力,勞動過程比較難監控,考核周期不宜太短;日常工作圍繞項目運行,項目有很強計劃性,也不建議日?己。

       綜合以上分析,設計企業績效考核周期不宜太短,建議采用年度考核方式,月度可進行關鍵工作事項的記錄但可不作評價。

2.5考核結果運用

       目前,一些設計企業的考核結果僅僅被作為獎金分配的手段?己私Y果與薪酬掛鉤,雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用,也是一種主要的激勵手段,但考核結果還可應用于等級晉升、崗位調整、評優選優等領域,也能發揮很重要激勵作用。

五、基于平衡計分卡的績效管理體系的實施

1、關鍵崗位先實施

       為了切實保證績效考核制度的有效性和可行性,可先對關鍵崗位人員(如院班子成員、中層管理人員)運行績效考核體系。通過一段時間運行,總結運行經驗,并完善績效管理體系,再逐步推廣至一般員工。

2、循序漸進過程

       如果單位原來管理基礎薄弱,不要太追求完美,不要期望一步到位,應抱著“做比不做好”的心態來開展績效考核工作。另外,員工對績效管理認識、理解都有一個過程,也需要循序漸進?傊,績效管理實施是一個不斷改進、不斷完善的過程。