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設計企業如何解決所長“做所的管理”和“做個人產值”的矛盾

-->作者:【華銳管理咨詢】俞容蓉 

       華銳在參與一些設計企業的管理咨詢工作時,經?吹竭@樣的現象:設計所的所長寧愿自己參與項目具體設計工作,也不愿花精力去做整個設計所的管理工作,最后結果是個人產值很大,獎金也較高,甚至出現與設計人員“搶肥活”的現象,但是整個所的管理不得力,所內的設計人員積極性低,團隊氛圍差。許多設計企業為這個問題感到困惑。
       按理說,設計所的所長主要職責是管理整個設計所,及時高效完成設計所的項目、指導專業技術人員、技術質量把關、客戶的溝通服務以及開展經營等工作,而不能只顧自己做產值。之所以出現以上情況,華銳認為可能有三個原因:
       (1)單位考慮到設計所原來的人數較少,若所長純粹做管理工作,其工作量不能達到飽和,所以也鼓勵所長個人參與項目具體設計,計提產值獎金。
       (2)所內骨干設計人員不多,所長是主要技術骨干人員,因此必須親自參與一些項目的具體設計工作以解決骨干人員不足的矛盾。
       (3)所長的基本工資較低,同時單位向其提供的管理獎金也不高,使得所長只能通過自己做產值來提高收入。
       針對以上可能的因素,華銳認為應該考慮目前設計所的人數和設計所每年完成項目的數量(設計所的產值規模),對設計所所長是“參與項目具體設計工作”還是“做管理工作”進行綜合衡量。如果設計所所長純粹做管理,其工作量不飽和,則也應該讓其做產值,計提產值獎金,如果其管理的工作量已經飽和,那么應該讓其脫產,不鼓勵所長個人做產值。但是,關鍵的問題是設計所所長純粹做管理其工作量是否飽和,沒有一個具體或者絕對的判斷和評價標準。針對這種情況,華銳認為可以通過以下薪酬制度的設計,引導所長自動調整其 “做管理”和“做產值”的行為,解決以上難題:
       (1)“個人做產值”的產值獎金計法方法
       個人產值獎金與設計所人數或者設計所年完成的總產值掛鉤,同時設定調整系數,該系數隨著設計所人數或者設計所年完成的總產值的變化而變化。一般情況下,該系數隨著人數或者產值規模的增加而降低。當人數或者總產值規模達到一定額度,單位認為所長應該完全從事管理工作,而且工作量也能達到飽和,則該調整系數為零,所長若再參與項目具體設計工作將不再計提相應產值獎金。通過這種設計方法,引導所長在設計所人數和項目增多時,增加管理工作量,抑制個人做產值的意愿。
       (2)“做管理工作”的獎金計發方法
       管理工作的獎金也與設計所人數或者設計所完成的總產值掛鉤,也設定調整系數,且該系數也隨設計所人數或者設計所年完成的總產值的變化而變化。一般情況下,該系數與個人做產值獲得獎金的調整系數調節方向相反,隨著人數或者產值規模的增加而增加。因為隨著所內人數和產值規模的增加,一方面所長需要化更多時間從事所內管理,如果單位提供更高的管理獎金,能引導所長做管理工作;另一方面,由于所長必須有更多的時間從事管理工作,其個人的產值會下降(個人產值獎金減少),通過提高其管理獎金,能彌補其個人產值減少造成的產值獎金的損失。這樣,所長就有意愿少化時間做產值,多花時間做管理。當人數或者總產值規模達到一定額度,單位認為所長應該完全投入精力于設計所的管理,此時所長為全脫產,該調整系數為最大。
       與以上設計思路類似,也可以給設計所所長個人產值獎金設定上限額,該上限額與設計所人數或者設計所總產值掛鉤,隨著人數或者產值規模的增加而降低。當人數或者總產值規模達到一定額度,單位認為所長已經應該完全從事管理工作,而且工作量也會飽和,則該上限額為零。同理,所長做管理工作的獎金,設計思路與以上方法一致。
通過以上薪酬的設計方法,可以解決以下問題或者達到以下目標:
       (1)無論在設計所人數多和少的情況下,所長都能滿負荷工作。
       (2)在設計所人數較少、管理工作不飽和的情況下,所長會自覺去做項目的具體設計工作。
       (3)隨著設計所人員增多,項目增多,所長會主動將更多的時間用于管理工作,而不是只努力做個人產值。
       (4)在出現項目較忙或者有一些高難度的項目需要所長親自參與,即使不提供產值獎金,所長也會主動參與項目的具體設計工作。
       (5)理順設計所的管理,強化設計所的團隊建設。(華銳管理咨詢有限公司)