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設計企業“院所二級核算模式”的利弊分析和完善對策研究

-->作者:【華銳管理咨詢】李宏凱 

       華銳在為設計企業提供管理咨詢的過程中發現,受計劃經濟時期在勘察設計行業推行的技術經濟責任制和經濟承包制的影響,目前一些設計企業在內部還在實行“院所二級核算模式”,也就是院與設計所劃定產值(或收入)的分成比例,雙方明確責權利,劃歸設計所的部分由設計所負責分配、使用,該部分包含設計所人員的工資獎金、項目成本費用、日常管理費用等。這種模式在有些單位也稱之為“院所切塊分配”、“經濟責任制”等,名稱不一而足,意思都是一樣!霸核壓怂隳J健痹诓煌膯挝,具體表現形式也有差異,其極端表現形式就是“承包制”,或“收入包干制”。
       一、“院所二級核算模式”的利弊分析
       一般情況下,設計企業實施“院所二級核算機制”,是期望能帶來以下好處:
       (1)提高設計所的積極性。一是提高生產積極性,即及時高效完成項目;二是鼓勵設計所積極承攬項目,提高承攬項目的積極性。
       (2)向設計所下放經營管理權,簡化管理。由于收入比例進行了核定,設計所只能在規定的核定比例內使用人員、運營等成本、費用,單位可以下放權力,簡化管理。
       (3)提高設計所管理人員的自主性,提升運行效率。由于下放較大的經營管理權,設計所管理人員的自主性提高,運行效率也會提高。
       不管怎么說,“院所二級管理機制”在一定程度上或者在短期內似乎確實給單位帶來了以上好處,但是隨著這項機制的推進和演變,其負面影響越來越明顯,甚至其弊端帶給企業的損害遠遠高于其帶來的好處?偨Y服務過的一些設計企業的實際事例,華銳認為實行“院所二級核算模式”主要存在以下弊端:
       (1)人為制造了“利益對立體”,在理念價值觀層面產生沖突
       “院所二級核算模式”將收入切塊,一塊是設計所的,一塊是院的,這樣就將設計所置于與院對等又對立的“利益體”地位,將院與所置于 “你多我少”或“你少我多”的“零和博弈”的對立體,區分了“我們”和“你們”,在觀念上產生“半獨立”、“二老板”的思維意識。同時,“院所二級核算模式”也會誘發設計所的“不滿”。設計所將歸院的部分看成是“上繳”,產生了“上繳”的概念,甚至出現“我們為什么要上繳這么多?院又為我們做了什么”的想法,時時在權衡設計所部分是否太低,院部分是否過高。
因此在“院所二級核算模式”下,“統一”和“整體”的概念已經產生縫隙,對單位“忠誠”和“奉獻”的價值觀趨淡,在理念、價值觀上出現了混亂。
       (2)造成院對所的管理脫節
       管理脫節主要由三方面的因素造成:首先是由于院對設計所授權較大,設計所有較大的自主權,院的制度較難落實到設計所;二是院級部門失去了管理服務動力。由于劃定了固定的比例,導致院相關管理部門產生“多(少)管理、配合服務設計所,院的比例也不會增加(減少)”,主動管理、配合服務設計所的動力減弱,因此可以在一些實施“院所二級核算模式”的單位看到,院對所的技術支持、配合、質量把關、人才培養等方面的支撐力度降低,項目的技術質量水平下降嚴重;三是設計所主要負責人不站在院的角度管理設計所,使院對設計所的管理產生無力感。設計所主要負責人起著承上啟下的關鍵作用,但“利益決定行為”,設計所主要負責人更多情況下不是站在院整體利益角度,而是從設計所或其自身的局部利益出發,與單位討價還價。院對所的管理脫節,使院領導對設計所的管理一步步陷入無力感和無奈感。
       (3)導致設計所與院的離心化傾向
       實施“院所二級管理”,使所長等主要負責人在市場開拓、經營管理、生產管理、技術質量管理等方面的獨立性越來越強。有些單位要更換所長也會變得十分不易,且隨著設計所規模的越來越大,在行業內甚至出現了設計所聯合起來與院對著干的事例。更嚴重的,在一些設計單位出現設計所整體脫離單位的現象。近些年,實行“院所二級分配”的類似“承包制”、“收入包干制”模式的設計單位,設計所整體流失的事例不在少數。
       華銳觀察到,設計所自身能夠承攬的項目如果超過完成項目的一半以上,該設計所整體脫離單位的條件就基本具備了,除非單位有較大的品牌溢價(即以單位的名義承攬項目的收費與以品牌較弱的設計單位承攬項目的收費,前者的收費標準要高得多),這樣會使設計所負責人覺得脫離單位“單干”也有損失。但是這種顧慮也只能起到適當制約設計所的脫離傾向,而不能解決問題的根本,因為只要采用“院所二級核算模式”,從該機制實施之日起,就已經在利益關系、文化基因上播下了“離心化”的種子。
       (4)設計人員的積極性、歸屬感下降
       從“院所二級核算模式”的實際運行結果看,設計人員的積極性、滿意度并不會因實施該模式而提升,從實施該模式的大部分設計企業的經驗看,設計人員的積極性和滿意度反是下降的。同時,由于設計人員的收入多少很大程度上取決于設計所負責人,導致院對設計人員的影響力降低,設計人員對院的向心力和歸屬感下降。另外,對新進的設計人員的指導、培訓、帶教不足,引起新進人員的成長性低,導致人員流動性趨大。
       (5)可能引起收入的兩極分化
       設計所主要負責人的管理權力較大,在任務分配上可能會存在傾向性,形成“既得利益小團體”或“小圈子”,進而引起設計人員收入的兩極分化。這也導致了設計所的團隊氛圍差,內部關系緊張。同時,在核定比例之內,設計所內可能會有“結余”,“結余”如何分配,又是個矛盾。
       (6)損害院的長期競爭力
        “院所二級核算模式”使得院和所都對關乎院長期發展及競爭能力的工作(如品牌、技術能力提升、人才培養、技術創新、培訓等)淡化,對院的長期發展造成不利。
       (7)院層面的資源整合能力下降
       實施了“院所二級管理模式”后,各個設計所是一個自主性較強的利益體,相對獨立性較強,因此導致院在項目、人員、技術等方面的調配整合能力降低,各個設計所之間的協作性也下降。這種情況導致對一些大項目、重點項目,院無法整合有效資源做出品牌,因此在一些單位,出現每個項目都只是“所級水平”、而不是“院級水平”的尷尬和無奈。
       當然,實施“院所二級核算模式”的單位不一定產生以上所列的全部弊端,但是至少產生了以上弊端中的大多數現象。不管怎么說,盡管可能在短期內帶來好處,但是從長遠看,對單位的長期競爭力、可持續發展存在較大的負面影響。如果采用“承包制”模式,負面影響更大,正像一位設計院院長所說,“承包制”使單位“走上了不歸路”。
       近些年,華銳在咨詢過程中也發現有些大中型設計院,各個所原來實施的是規范化的整體化的管理,但是為增加收入,吸收外部加盟的團隊,成立了只收取“管理費”的設計所,本質上就是“掛靠式”的設計所,形成“一企兩制”,還美其名曰“機制靈活”。這一舉措實在是“撿了芝麻,丟了西瓜”。表面上看,吸收外部團隊為單位增加了收入、做大了規模,但是應該看到,由于政策不統一,引起理念、價值觀的混亂,出現攀比,對直屬的規范化管理的設計所造成的沖擊帶來的潛在損失可能會比得到的“管理費”多。由于受“掛靠式”設計所的影響,最后導致原來規范化管理的設計所的政策一步步向“掛靠式”演變,整個單位逐漸成為“一盤散沙”。在設計行業,這樣的案例不在少數。也有一些創業成立的民營性的設計企業,經過十年左右的努力,初具規模。由于這些公司的創始人往往有國有大中型設計院的從業背景,在內部管理方面存在較為深的傳統設計院的管理痕跡,也采用類似的“院所二級核算模式”。華銳發現,相較于傳統設計單位,由于民營設計企業員工的流動性更大,企業采用這種模式對單位的負面影響將更大。
       二、“院所二級核算模式”適用性的戰略環境分析
       討論“院所二級核算模式”到底是否還適應現時環境下的設計企業,必須放在更大的環境背景下來分析。
       首先,現在的設計行業的企業體制、行業環境已經發生了深刻的變化,目前設計企業的體制構成已經不是傳統的單一的事業單位或國有企業一種體制。設計企業已經有事業性質、國有企業性質、民營、境外機構等多元的體制,事業單位性質的設計院也往往已經實施企業化管理。在這種背景下,員工與單位之間的關系已經不再是原來“人身依附關系”或者“螺絲釘”,而是獨立的個體,員工的身份觀念逐漸趨淡、員工流動性趨大。企業體制多元化帶來的員工觀念的改變和“依附感”的減弱,使得員工在感知到“院所二級管理模式”的弊端或者產生利益沖突時更容易產生離職或“單干”等傾向。
       其次,設計行業的市場化程度逐漸提高,同行業企業增多、市場準入門檻逐步降低,員工的選擇機會增多。如果在計劃經濟時期,“院所二級核算模式”帶來的這些弊端可能還不足以對單位帶來較大的損害,但由于行業市場環境因素的變化,“院所二級核算模式” 帶來的員工歸屬感下降、利益沖突等結果而引起的人才流失的幾率將大大提升,給單位帶來損失的可能性進一步提升,許多設計單位發生的事例已經證明了這一點。
       再次,設計企業的發展已經由“求生存”向“注重長期發展”轉變。一些單位在早期實施“院所二級管理機制”的初衷,很大一部分因素是為了解決當時單位的生存困境,是“救急”的短期對策,為了短期生存需要。但目前設計企業已經不存在“生存”問題,單位注重的是長期的和可持續發展的問題,而“院所二級核算模式”恰恰會對長期發展、可持續發展產生較大負面影響。
       從以上分析可知,原來實施“院所二級核算模式”的環境因素已經不再存在,再加上其可能帶來的不利影響,華銳認為目前正在實施這樣機制的單位有必要進行系統的調整和完善。
       三、“院所二級核算模式”的完善對策
       “院所二級核算模式”實施容易,調整或廢除困難,因為這會損害設計所主要人員的利益。對于那些設計所承攬項目能力不強或者設計所純粹只是生產部門(不承攬業務)的設計單位,則只要領導意見統一、與相關人員講清利弊,要調整這種模式還比較容易;對于處于還有一定市場壟斷性的行業的設計單位(比如規劃設計、市政設計等),要調整或者廢除這種模式也還比較容易。但如果是處于市場化程度高、競爭激烈的行業的設計單位(比如建筑設計),且設計所的項目來源很大一部分來自于設計所主要負責人的自身承攬,那么進行調整的難度將增加。但是不管怎樣,企業應該認識到這種模式對單位的長期、可持續發展的不利影響,即使有難度,也應該對其向規范化、整體化的方向進行調整完善。
       有的領導認為“院所二級核算模式”只是院與所的收入分成的利益關系,其實它體現的也是管理思想、管理風格、權責關系、管控關系等,因此,其完善無法簡單從事。具體而言,華銳認為可以從以下七個方面進行:
       (1)  重新定義利益關系
       首先要取消“院所二級核算”的方式,取消以“設計所”為單位的核算比例,大力提倡院所整體化管理思想,從觀念上消除“你的”和“我的”的對立意識,建立“整體”的概念;其次將原來劃歸設計所的那部分比例中的設計人員的工資獎金所占份額進行測算,確定設計人員的薪酬模式,核定設計人員的產值獎金提成比例;再次,原來劃歸設計所的項目成本費用、設計所的日常運營費用等由設計所自主管理調整為按單位的統一制度執行。
       (2)  重新定位院所關系,理順設計所的職責和權限
       在院所關系定位上,設計所不應該再是獨立性比較強的“利益體”,而應該是院的一個管理規范化的生產業務部門。
       一是要重新明確設計所的職能和設計所主要負責人員的崗位職責;二是要重新界定院和設計所的管理權限。對設計所的管理權限,也就是設計所主要負責人的權力,應主要從項目負責人的確定、項目組組建、任務分配、產值劃分、費用的使用、項目質量把關等方面進行重新界定。
       (3)  強化職能部門的職責
       一些單位由于長期實施“院所二級核算模式”,職能部門的管理能力已經弱化。一是職能部門的原有職責不全面,使單位存在管理真空地帶;二是有職責不履行,許多該做或該管的職責不履行。因此需要對市場經營、技術質量、人力資源、財務、行政后勤等各個職能部門的職能進行重新梳理,支撐單位規范化管理的需要。
       (4)  重新梳理管理制度和流程
       在原來的“院所二級核算模式”的指導思想下,院一般追求簡化管理,因此制度體系往往不健全。在規范化管理的思路下,院應該在生產管理、經營管理、合同管理、客戶管理、科研管理、質量管理、人力資源管理、薪酬管理、獎金分配管理、財務管理、成本費用管理等方面制定更為詳細的、操作性的制度體系,同時對一些管理流程(比如項目管理流程)進行梳理。
       (5)  重新調整設計所主要負責人的薪酬模式
       模式的調整就是利益的重新調整。為了實現管理模式的調整,有必要調整優化設計所主要負責人的薪酬模式。設計所主要負責人的薪酬應該由院確定,薪酬激勵機制設計應該體現“市場化”和“利益一致化”的思想,也就是說,其薪酬水平應該有外部競爭力,但同時,其薪酬的高低,與其對院的貢獻呈正相關性,而不是原來模式體現的對立關系下的負相關性。
       (6)  費用成本管理完善
       “院所二級核算模式”下,設計所有控制項目成本、日常運營費用的動力,院可以將這些費用成本落實給設計所進行管理控制。取消該種模式后,為繼續使設計所有動力控制項目成本和日常運營費用,可以推行項目成本核算和設計所成本核算方式,將設計人員的獎金和設計所主要負責人的績效獎金與相應成本費用掛鉤,促使相關人員自覺控制費用成本。
       (7)  強化院級層面的市場經營能力
       為強化對設計所的管控,院級層面必須強化自身的市場經營能力,降低單位對設計所承攬項目的依賴。同時,設計單位應該調整傳統的經營觀念,應該從“項目承攬”向“市場營銷”、從“關系承攬”向“品牌營銷”、從“基于個人承攬項目”向“基于團隊市場營銷”的方向轉變。
       四、結語
       設計企業的領導應該站在戰略的高度,應時而變,應勢而變。建立在“院所二級核算模式”基礎上的產值規模不是“真實的規!,是“不可持續的規!,大而不強,一有風吹草動,會立刻“縮水”。同時,設計企業單純追求規?焖贁U展的時代已經終結,進入了品牌競爭的時代。與此相適應,企業的戰略也應該從“擴展戰略”、“短期戰略”向“品牌戰略”、“可持續的發展戰略”轉變,局部利益、短期利益應該讓位于企業的整體利益、長期利益。戰略環境已經發生變化,企業內部相應的管理機制也應該隨之改變,“院所二級核算模式”也不例外。設計企業的行業背景、企業性質、發展階段、發展歷程、品牌等各不相同,調整完善的方法路徑也不盡相同。但是無論用什么方法路徑,都需要設計企業領導的遠見、戰略、決斷,甚至是意志。(華銳管理咨詢有限公司)