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設計院薪酬設計中存在的問題

-->作者:華銳管理咨詢 

    設計院是知識和人才密集型企業,人力資本是企業的核心資源和競爭力的源泉,因此人力資源管理是設計院重要的管理內容,而薪酬管理又是人力資源管理的核心。因此,如何通過薪酬的有效設計,提升員工的滿意度和公平感,發揮薪酬的激勵性,就成為了設計院的重要課題。許多設計院已經意識到知識型員工薪酬激勵的重要性,也從市場競爭需要積極嘗試進行薪酬的優化,但從整體情況來看,效果并不理想。 
      華銳咨詢通過這些年服務于設計院的經驗,認為從大的方面來說,一些設計院在薪酬設計時存在指導思想不清晰,或者指導思想已經不適應企業發展的階段和需要的問題。薪酬體系作為企業激勵體系的最關鍵部分,在制訂薪酬制度時應該有明確的靈魂和思想,要有理念牽引,否則,容易在薪酬設計時跟著感覺走,一開始就陷入具體的設計中,沉迷商討薪酬的總額大小、水平差異等問題,而忽略了薪酬設計的根本目的。我們認為設計院在進行薪酬設計時應樹立以下指導思想: 
      (1)實現對企業目標的驅動。企業給員工支付的薪酬,并不是僅僅考慮與外部市場上的對接,更主要是通過不同的薪酬模式,讓員工明白其獲得薪酬或者獲得更多薪酬的途徑,來影響和引導員工的行為,而這種行為有助于確保企業總體目標的實現。 
      (2)凝聚核心骨干。我們認為目前設計院兩類人才比較缺乏,一是技術性人才,二是管理類人才。技術性人才是設計院的核心資源,薪酬設計能實現對技術性人才的凝聚,同時有利于對外部技術人才的吸引。同時隨著管理作用的凸顯,對管理類人才價值的肯定也是設計院在薪酬設計時應該考慮的。當然凝聚骨干人才,并不是說薪酬越高越好,大部分企業都沒必要參與高薪競爭。
      (3)體現“效率優先,兼顧公平”。設計院是知識和人才密集型企業,員工的素質、能力、敬業精神等差異較大,而員工的績效與其主觀能動性緊密相關,因此,薪酬設置優先要滿足“效率優先”,也就是說員工之間的薪酬要有合理的差距。但同時也應該明白,薪酬的公平性也十分重要,實際上薪酬的內部公平性其重要程度遠遠大于外部公平。員工選擇離開企業,很多時候是因為薪酬缺乏內部公平性。 
      針對設計院在薪酬設計中的具體狀況,我們總結一下,認為主要存在以下問題: 
      (1)崗位序列劃分不清晰導致薪酬設計混亂
傳統上,設計人員主要以完成的產值決定其獎金多寡,其他人員的薪酬就比較混亂。之所以混亂,一個很重要的原因是崗位序列劃分不清。設計院不同工種崗位之間的差異明顯,企業應該根據不同的崗位特點劃分不同的崗位序列,依據其崗位特點明確其薪酬模式,而不能以一種薪酬模式套用所有崗位。根據設計院崗位性質,我們認為一般可以劃分為經營層崗位、職能管理崗位(傳統上稱為行政后勤人員)、技術管理崗位、生產部門負責人崗位(比如所長)、設計崗位等,這些不同的崗位承擔的職責是不同的,薪酬設置方式也應該不一樣。 
     (2)薪酬“大鍋飯”或薪酬差距過大導致企業內部薪酬不公平
薪酬“大鍋飯”導致能力低和貢獻少的人員侵占了能力強和貢獻多的人員的利益,其結果是引起技術能力比較強的設計人員和中層骨干的流失。例如:某建筑設計院有限公司,曬圖人員年均收入5萬,而設計人員的人均收入也只有6-7萬。而實際上曬圖這類勞務性人員在當地市場的薪酬只有2萬-3萬。
薪酬差距過大是由于存在有少部分人的“剝削”所造成的,這在一些采用內部承包的設計單位比較常見。在這種情況下,由于承包人員的短期行為往往造成年輕設計人員感到失望而流失。例如:某建筑設計院有限公司,各設計所采用承包制,一個所只有十多個人。所長年收入達到五、六十萬,而設計人員人均收入不到八萬,年輕設計人員工作三、四年基本成熟后大都選擇離開單位。 
      (3)支付不必要的高薪酬
我們發現在一些設計院,普遍存在一些人員獲得了明顯不合理的高薪酬,而領導覺得似乎是高了,但想不透確切理由,也找不到好的方法解決。這種不合理的高薪酬,企業花的冤不說,相關人員績效并沒有相應提高,還引起較大的內部不公平性,造成其他員工不滿。試想,在這種情況下,員工滿意度能高嗎?
      (4)薪酬依據和來源不清晰
薪酬指導思想確定后,緊接著就要確定薪酬的依據和來源。由于員工對薪酬依據和來源不清晰,收入高也不領情(沒有人會認為自己的收入夠高了);收入低的更不滿意,因為領導沒有給自己理由。 
      對于薪酬依據,許多院長認為很清晰,你貢獻多大,就給多少薪酬。在這里,“貢獻”成了大籠子,什么都能往里裝,最后也變得相當模糊了。領導沒有弄清薪酬的確定依據和薪酬水平高低的標準是什么,員工就更不知道企業是根據什么確定其薪酬,不知道自己的收入高低與自己的哪些因素有關,也不知道應該如何提高自己各方面的績效來獲得更高的薪酬。“貢獻”只是薪酬的依據之一,從完整性的角度來說,企業薪酬依據來自于三個方面:能力、職責和貢獻,也就是“按崗位定薪、按能力定薪、按績效付酬”,企業給予員工的所有薪酬,基本可以納入這些范疇,根據這些要素,企業就能確定各員工薪酬水平高低,而員工也會信服。 
      (5)薪酬結構不清晰 
      薪酬依據確定后,還需要確定薪酬的結構,以便將不同的薪酬依據因素在薪酬結構中的相關部分中得到體現。有了清晰的薪酬結構有利于企業正確核算薪酬的各項成本,同時使薪酬總額具有較強的彈性和可控制性。傳統的設計院,原本按事業單位工資體系,其薪酬結構盡管很清晰,但是由于經過不斷的調整,薪酬結構已經十分混亂。一些創業成立的設計公司,不同階段、不同時期進入公司的人,企業會給予不同的薪酬水平和結構,隨意性較大,因此薪酬結構也不一致。我們在一些設計院的訪談和調研中,發現員工不清楚自己的收入構成,也不知道每部分收入與自己哪些付出相關。由于沒有實行結構化的薪酬,其內部公平性難以實現,薪酬對員工行為的導向作用不明顯,企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。 
      (6)薪酬對績效的引導性功能不足 
      許多設計院在設計薪酬時,只是注重外部競爭性或內部公平性,但忽視了薪酬對員工績效的引導性。比如,對所長的崗位薪酬的確定,可以按照所的產值、所的人均產值、所的利潤等要素確定,但是,不同的要素,對所長的行為引導是完全不同的:如果只與人均產值掛鉤,則所長會盡力去提升所的管理效率,但是他會傾向于控制設計人員規模,盡量使用成熟設計師,這樣就不利于企業儲備人才;如果只與產值掛鉤,他一方面對控制成本缺乏動力,另一方面會希望擴大自己的人員而追求高產值;如果其薪酬與其部門的利潤掛鉤,所長就去控制成本。有的院長會說成本由院來控制,但這樣就降低了所長的自主性,同時也降低了管理效率。從這個例子我們可以薪酬對員工的引導性有多大,因此必須重視。 
      (7)有工作職責但沒有相應薪酬配置 
      隨著企業的發展,企業希望某些崗位人員能將原來沒有履行的一些職責履行起來,或者隨著單位的發展,原來不是很緊迫的工作逐漸變得緊迫起來,迫切希望相關人員能承擔起相關職責。但是由于沒有為相關職責配置相應的薪酬,或者員工覺得其履行相關職責的收益遠小于其可能得到的收益,員工自然就對相關職責應付了事,企業也只能“緣木求魚”而不得了。 
      (8)行政后勤人員與一線人員獎金掛鉤太緊密 
      許多設計院將行政后勤人員的獎金與一線人員掛鉤,導致其薪酬不合理。這里有兩個誤區:設計人員一般采用低固定薪酬、高獎金(浮動)的模式,而行政后勤一般應采用高固定、低浮動的薪酬模式,因此行政后勤人員浮動部分參照設計人員就顯得不科學、不合理;其次,設計人員的獎金與產值(貢獻量)密切相關,而行政后勤人員的工作與產值并沒有直接的相關性。 
      (9)薪酬體系“重產值”導向導致“輕管理” 
      在一些設計院的薪酬體系中不難發現,為產值付薪沒問題,但是為一些管理崗位付薪,卻顯得吝嗇,為什么會這樣?這是一個認識問題,因為為產值付薪,相當于獎金,員工本人已經創造了效益,所以付薪理所當然。而為崗位付薪,是成本,既然是成本,能減則減,能少則少。正是在這種理念下,我們看到一些設計單位優秀的職能管理人員進不來,而技術骨干不愿從事管理工作。當然,解決之道并不是簡單的提高工資。 
      (10)薪酬設計缺乏彈性 
      一些設計院從靜態考慮薪酬,沒有考慮到企業在不斷地變化,導致企業在初次薪酬設計時就形成剛性,不能自動適應變化的情況。比如對生產部門負責人的薪酬,其所在部門的人員、規模是動態發展的,隨著人員增多、規模擴大,其管理的工作量和復雜性會大幅提升,但是從薪酬的設置上看不出其薪酬的相應變動。 
      以上是設計院在薪酬方面存在的十大問題。當然薪酬管理與其他一些管理模塊并不是相互獨立的。為使薪酬設計和薪酬管理有效進行,必須做好一些基礎性工作。首先要組織機構梳理,對領導的分管工作情況重新進行界定,進行部門調整完善和部門職責明確;其次很重要的基礎工作就是崗位職責梳理。崗位職責一方面是薪酬的依據之一,另一方面如果薪酬確定以前沒有明確部門職責和崗位職責,隨著企業的發展,企業想往部門或崗位增加職責內容,會引起員工的抵觸情緒,因為他們會認為增加的職責是額外的。既然是額外的,就應該增加薪酬,導致企業很被動;第三是要對專業技術人員進行分級。最后要建立崗位年度聘任制度。 
     設計院的薪酬優化,是制度完善中的重中之重。許多設計院的領導抱怨單位的總體薪酬水平并不低,但員工好像并不滿意,有的薪酬特別高的員工好像也沒有對公司心懷感激,這不是員工之錯,是我們領導的管理之過。薪酬管理是整個企業的基礎工作和激勵機制的核心,是設計院吸引人才和保留人才的關鍵,單位可以通過引進優秀的人力資源專家、向同行企業取經或聘請外腦,設計出既符合行業特點、又切合單位實際的薪酬體系。(華銳管理咨詢有限公司)